Студопедия — СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА. 1. В книге «Секреты управления» Р
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА. 1. В книге «Секреты управления» Р






1. В книге «Секреты управления» Р. Таусенд высказал следующие положения.

а) Мне известен только один метод профессиональной подготов­ки — на рабочем месте.

б) Описание должностных обязанностей — это смирительная рубашка.

в) «Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспоко­иться о нем и выслушивать его мнение» — таков смысл трудового

соглашения для руководства компании.

Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними? 2. Каков набор факторов мотивации в системе «Кафетерия» для

работников вашего предприятия?

3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и ме­неджеров?

4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме «ЗА/»*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?

5. Что такое холистический подход к работникам и как он разви­вается на фирме 1ВМ в программах «Говори!», «Открытые двери», «Через голову руководителя», «Опросы»? **

6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требо­вания нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создав­шиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1

По итогам работы за год предприятие выделило для материально­го стимулирования бригады наладчиков 1 млн руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситу­ацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 20 лет. Неженат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая ди­настия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице-президентом, уп­равляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе — бригади­ром.

в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает ста­бильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает матери­альным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лече­ние жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное вре­мя проводит на даче, увлекается садоводством.

г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, дол­жность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клу-

* См: Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело лтд, 1993.

** См: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации ми­ра.—М.: Прогресс, 1991

бов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не ис­пытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.

д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессио­нальный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая актив­ность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не-всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно дора­ботать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2

Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объек­тивных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондо­вого управления: если раньше его сотрудники получали оклад в раз­мере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка -- со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабель­ным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого по­ступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при небла­гоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих ра­ботников.

По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заин­тересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уво­литься.

Ситуация 6.3

Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специ­альное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Луч­шему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 меся­ца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руко­водитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирую­щую побудительные мотивы. Цель — «дать толчок» продажам.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: " Никаких отгрузок, отгружать нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: " Никаких отгрузок, отгружать нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного про­ще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обыч­но, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу не­сколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профес­сиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус­ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы:

начальная стадия формирования;

внутригрупповой конфликт;

обеспечение сплоченности членов группы;

стадия наивысшей работоспособности и производительности;

заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а

непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инер­цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой зада­чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво­дительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 1600. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Весы настольные циферблатные Весы настольные циферблатные РН-10Ц13 (рис.3.1) выпускаются с наибольшими пределами взвешивания 2...

Хронометражно-табличная методика определения суточного расхода энергии студента Цель: познакомиться с хронометражно-табличным методом опреде­ления суточного расхода энергии...

ОЧАГОВЫЕ ТЕНИ В ЛЕГКОМ Очаговыми легочными инфильтратами проявляют себя различные по этиологии заболевания, в основе которых лежит бронхо-нодулярный процесс, который при рентгенологическом исследовании дает очагового характера тень, размерами не более 1 см в диаметре...

Плейотропное действие генов. Примеры. Плейотропное действие генов - это зависимость нескольких признаков от одного гена, то есть множественное действие одного гена...

Методика обучения письму и письменной речи на иностранном языке в средней школе. Различают письмо и письменную речь. Письмо – объект овладения графической и орфографической системами иностранного языка для фиксации языкового и речевого материала...

Классификация холодных блюд и закусок. Урок №2 Тема: Холодные блюда и закуски. Значение холодных блюд и закусок. Классификация холодных блюд и закусок. Кулинарная обработка продуктов...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия