СИТУАЦИЯ 2

Сеть магазинов «Оп^та! ЬеуГз 51оге» (ОЬ8) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продук­ция всемирно известной фирмы «Ьеу1 Йгаиах». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила уве­личить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов.

Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подхо­дящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявле­нию таких людей ложится на плечи непосредственного руководите­ля, т.е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удов­летворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника.

Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в ОЬ8 направлялись группы новичков в ко­личестве 2—3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по сме­не и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания кли­ентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюде­ние, в ходе которого выявлялось, соответствуют л и они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принима­лось решение о дальнейшей судьбе кандидата.

В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровс­кая. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего ОЬ8 Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для ОЬ5 путь от продавца-консультанта до старшего по смене, по­этому ему была хорошо известна специфика работы своих подчинен­ных и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива ОЬ5 о новой сотруд­нице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом работ­нике было для него очень важно. За заботами об объеме продаж он никогда не забывал о своем персонале.

Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве про­давца-консультанта. Она показала себя способной к обучению, адек­ватно воспринимала необходимую информацию, выполняла прика­зы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней вы­яснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка стра­дала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в об.ыч-ном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и акку­ратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно жда­ла, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возмож­ных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых кли­ентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот — поиз­деваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме.

Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники ОЬ8 были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было осо­бенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с коллегами — наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного пора­ботать и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за «лицо» своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя?

2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева'^

3. Каково положение руководителя магазина ОЬ8 в модели Фид-лера? Четко ли оно определено?

4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива ОЬ8 деловое кредо⁷

5. На каком уровне осознания управленческой позиции руководи­теля находится С. Королев?

6. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не всту­пает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управ­ления?

7. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей?