КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ?

Организационная культура передается сотрудникам в раз­личных формах. Наиболее убедительные из них — истории и леген­ды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символичес­кий менеджмент.

Истории и легенды. В компании 1ВМ из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бро­сившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону.

В компании существовало правило, согласно которому сотрудни­кам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая жен­щина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ват-сона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно зна­ла, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компа­нии 1ВМ. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону.

По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании 1ВМ: «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занима­ешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...»

Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организа­ции. Они повествуют об основателях организации, о фактах пере­смотра установленных правил и предписаний, перемещениях и про­движениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практи­ческого ведения дел.

Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.

Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по ос­новным темам, лежащим в их основе.

Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разни­цей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодоле­вает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разго­вор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (на­пример, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах.

Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых

зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, на­сколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью.

Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событи­ем. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, кон­центрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за со­вершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется.

Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычай­ные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, вой­на и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (на­пример, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново).

Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отра­жают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежела­тельными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность.

Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник стано­вится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же леген­да заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается.

Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отра­жают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью чле­нов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и орга­низации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой сто­роны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность со­трудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастли­вый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами.

В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколь­ко предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность яв­ляется иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негатив­ные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неве­рие в способность руководства эффективно действовать в экстремаль­ных ситуациях.

В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных от­ношений в системе властных полномочий).

Ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность дея­тельности, которая выражает основные ценности любой организа­ции, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наи­более существенны?»; «Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?».

Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы «Магу Кау» является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу «М158 Атепса» и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туале­ты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведе­ния таких мероприятий — награждение консультантов фирмы все­возможными «кричащими» подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомоби­ли, в зависимости от объема продаж компании.

Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли. Кро­ме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании госпожи М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показывают сотрудникам ком­пании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоя­кую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых дей­ствий — ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сцени­ческими постановками произведений, имеющих решающее значе­ние; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ пред­приятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования дос­тижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, кол­

лективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заклю­чаются интересы предприятия, какие достижения особо награжда­ются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством на­глядной демонстрации ценностных ориентации.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипло­мированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести поме­щение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих пред­приятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчер­кивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ори-ентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заклю­чении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов — значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсо­юза и работодателей появились перед телекамерами полностью изму­ченными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, стано­вятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятель-ностных установок.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необхо­димые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается вы­ражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить при­сутствующим, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно про­верять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Символы могущества компании. Штаб-квартира компании «Тапс1ет СотрШег» не похожа на типичные офисы фирм. Прилегающая к ней территория оборудована беговыми дорожками, баскетбольными пло­щадками, огромным бассейном и классами для занятия йогой, ши­карная танцплощадка завершает ансамбль комплекса. Все это сооружено только для того, чтобы сотрудники компании могли полноцен­но отдыхать. Такая неформальная обстановка дает всем ее членам ощущение равенства и открытости.

Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпора­тивные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, пре­доставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, сим­волизирующих корпоративное могущество.

Другие символы включают размер и расположение офисов, пре­стижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудни­ков. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оцени­вается высшим менеджментом.

Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свиде­тельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уни­кальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудни­ков, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет не­посредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно опери­ровать принятыми в организации терминами.

Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках еди­ной организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприя­тия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор воп­росов: «Каким образом ведется разговор?»; «Какие понятия регуляр­но употребляются?»; «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

«О чем не говорится вслух?»; «В каких ситуациях проводятся обобще­ния?»; «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное — проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культу­ра данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

.В целом невозможно представить себе анализ культуры предпри­ятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо

учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желае­мой культуры.

Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объяс­няют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акцен­ты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой по­ступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирма­ми собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отно­шения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.