Организационная структура отдела продаж

Итак, у вас есть цели, которые вам либо сразу не понравились, либо [Сразу воодушевили. В любом случае именно на них мы будем ориен­тироваться, создавая систему сбыта нашей продукции.

11ачнем мы с формирования организационной структуры подразде-Нсния, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит Мим распределить зоны ответственности и полномочия, а также опре-¹ дел ить базовые механизмы контроля работы такой структуры. [ В этой главе мы получим ответы на следующие вопросы.

♦ Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

♦ Что влияет на ее характеристики?

♦ Какие виды организационных структур существуют?

♦ Как проводить тестирование и закрепление организационной
структуры?

♦ Как осуществлять изменения в организационной структуре?

Как писал в одной из своих книг гуру современного менеджмента II Друкер, «хорошая организационная структура сама по себе не при­несет успеха... но плохая организационная структура делает успех Испозможным независимо от того, насколько хороши отдельные менед­жеры». Цель данной главы — помочь вам сформировать такую струк-|Гуру, которая даст возможность вашим сотрудникам раскрыть свой Иотенциал, принося при этом прибыль вашей компании.

Зачем нужна организационная структура отдела продаж?

11оскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских

компаний существует четкая организационная структура, определим

I сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать од-

28________________________________________________ Управление продажами

нозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отноше­ние к компании:

♦ акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос­
мысленной организационной структуры в отделе продаж являет­
ся своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить
план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на полу­
чение запланированных доходов. По крайней мере отсутствие
оргструктуры в отделе продаж скорее всего будет рассмотрено
акционерами в качестве серьезного риска;

♦ руководители компании (директора, руководители подразде­
лений) — для них результат работы отдела продаж является ре­
зультатом деятельности компании в целом, в связи с этим руко­
водители других подразделений должны быть уверены, что усилия
их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела про­
даж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей при­
вязана к объему продаж компании, а значит, и к результату рабо­
ты отдела сбыта;

♦ руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собствен­
ного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы
он имел возможность эффективного управления сотрудниками,
а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — во­
просам повышения эффективности работы;

♦ менеджеры по продажам — для квалифицированного сотруд­
ника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями
обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользо­
ваться, важно по двум причинам. Во-первых, обладая такой ин­
формацией, он может влиять на результаты своей работы, а зна­
чит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно
понимая, за что он НЕ отвечает и на что у него НЕТ полномочий,
он имеет возможность требовать от руководителя решения тех
вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. На­
пример, если отгрузка товара или выполнение контракта затяги­
вается по причинам, которые менеджер сам устранить не может,
он имеет полное право «передать» эту проблему своему руково­
дителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и от­дела продаж в том числе) является просто необходимым компонен-

Глава 2. Организационная структура отдела продаж_____________________ 29

■ Ом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно рабо­тать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предвари­тельно необходимо ответить на следующие вопросы:

1) кто еще, кроме сотрудников вашей компании, может заниматься
продажами вашей продукции;

2) каким образом продается ваша продукция?

Определив в итоге, какие посредники (внешние компании, люди) М каким образом могут принимать участие в продаже вашей продук­ции (подробнее см. главу 11 «Продажи через партнеров»), и сравнив Эффективность привлечения посредников и выполнения такой рабо-I ы собственными силами, вы сможете определить тот объем работы, спорый должен будет выполнять непосредственно отдел продаж ва­шей компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж вашей продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

Продаем напрямую или через посредников?

11родажа через посредников по сути является одной из разновидно­стей аутсорсинга (англ. оШзоигащ) — привлечения внешних специа­листов или компаний для выполнения некоторых видов работ. Так же, Как вы приглашаете программиста для обслуживания бухгалтерской 11Н1 смы, пользуетесь услугами курьерской доставки или заказываете р.| фаботку и размещение рекламы в рекламном агентстве, вы можете ■ иатить внешним специалистам — посредникам — за работу по прода-Не вашей продукции. Во всех описанных примерах вы принимаете ре-Нвнис о привлечении внешних исполнителей в первую очередь пото-■ у, что вам это выгоднее, то есть отношение результата к затратам и избранном варианте выше.

| Возможным отличием является то, что посредникам вы обычно пла-

Вите по факту продажи, то есть только в тот момент, когда сами полу-

■ Ите деньги. Но в этом нет ничего странного — вы платите по факту

выполнения работы, а работой в данном случае является продажа ва-

|1К'|" | продукции.

I Ключевое отличие между продажей через посредников и напрямую ШИенту заключается в том, что в первом случае вы не всегда можете Полностью контролировать, кому и каким образом продается ваш то-

Управление продажами

вар. Соответственно это снижает возможность получения информа­ции от клиентов о том, насколько ваша продукция удовлетворяет их потребностям. Преимущества каждого из вариантов приведены на рис. 2.

Далее в книге всех посредников мы будем, как это сейчас принято, называть партнерами. Данный термин появился как следствие повы­шения конкуренции на различных рынках, в результате чего произво­дители были вынуждены учитывать интересы посредников, которые занимаются продажами их продукции, чтобы не потерять их как канал сбыта. В итоге это привело к установлению тесных связей между про­изводителем и поставщиком и позволило говорить о координации стратегических решений, обмене информацией и технологиями рабо­ты и т.п., что традиционно понимается под партнерством.

Особенностям построения взаимоотношений с партнерами будет посвящена специальная глава в книге, в остальных же главах, кроме текущей, мы не будем специально разделять продажи через партнеров и напрямую.

Теперь, когда вы проанализировали преимущества и недостатки продаж через посредников и сделали вывод, что вариант партнерства будет более эффективен и выгоден для вашей компании, самое время перейти к более конкретному вопросу.