КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

 

Модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту. Стратегічний аналіз як основа обгрунтування стратегії діяльності.

Змістовний модуль 1. Методологічні засади стратегічного менеджменту

План

1. Зміст стратегічного менеджменту.

2. Еволюція стратегічного управління.

3. Процес стратегічного менеджменту як сукупність послідовних змістових етапів.

4. Поняття стратегії та стратегічного набору.

 

1. Життєдіяльність організації складається з трьох основних процесів:

• одержання сировини чи ресурсів із зовнішнього оточення;

• виготовлення продукту;

• передача продукту в зовнішнє середовище (рис. 4.1.).

Рис. 4.1 Концепція підприємства як «відкритої системи»

Ключова роль у підтримці балансу між цими процесами, а також у мобілізації ресурсів організації на їхнє здійснення належить менеджменту. Саме для розв'язання цих завдань існує управління в організації, і саме це є його основною роллю.

У даному контексті, з приводу стратегічного аспекту відзначимо:

- по-перше, стратегічний аспект — і насамперед, і в основному — пов'язаний із зовнішніми факторами розвитку організації;

- по-друге, стратегічність - на відміну від тактичних чи оперативних моментів — стосується довгострокових перспектив розвитку організації.

Відносність означає, що стратегічний період має і значно більшу тривалість, ніж тактичний період розвитку організації, і те, що для кожної конкретної організації таке співвідношення є конкретно-індивідуальним.

Ст ратегічне управління базується на таких передумовах: чітке визначення того, що організація хоче досягти в майбутньо­му; усвідомлення, що основні проблеми криються у зовнішньому середовищі; вміння своєчасно розпізнавати проблеми та володіти механізмом їх вирішення або зменшення негативного впливу; прийняття управлінських рішень з урахуванням відповідності між можливостями, які перебувають поза організацією, та її сильними сторонами; налаштування поточного управління на конкретиза­цію стратегічного.

Об'єкт стратегічного управління — це потенціал підприємства, який включає трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси, залучені в господарську діяльність підприємства і які здатні визначати конку­рентоспроможність підприємства в довгостроковому періоді.

Суб'єкт стратегічного управління — вища, іноді середня ланка управління підприємством, спроможна сформувати, розробити й реалізувати стратегію розвитку.

Взаємодія об'єкта і суб'єкта утворює систему стратегічного управ­ління.

Предмет стратегічного управління – базисні процеси в організації і за її межами, вишукування і нарощування стратегічного потенціалу організації.

Cтратегічне управління — це спосіб управління, що застосовується в умовах:

· появи нових, більш складних завдань, які обумовлені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин;

· швидкої зміни завдань та реакцій організації щодо капіталовкладень, організаційних форм;

· високої ціни помилок від неправильних рішень;

· відсутності формалізованих та звичних процедур вирішення завдань.

Стратегічний менеджмент повинен вирішити три взаємопов’язані задачі:

1. Управління стратегією на ринку;

2. Управління організацією;

3. Реалізація стратегічного менеджменту.

Стратегічне управління— це управління в соціально-економічних системах, в якому можна виділити:

2. функціональний бік;

3. процесний;

4. елементний.

Такий підхід до визначення стратегічного планування як процесу окреслює його як систему елементів, тісно пов'язаних один з одним. Тому в стратегічному управлінні можна виділити кілька невід'ємних елементів:

1. Організаційна чіткість.

2. Керівництво організації.

3. Колектив.

Реалізація мети стратегічного управління і стратегічного планування зокрема планування можлива, якщо вони відповідає таким основним принципам:

· цілевстановлення та цілереалізація;

· багатоваріантність, альтернативність та селективність;

· глобальність, системність, комплексність і забалансованість;

· наступність і послідовність;

· безперервність;

· наукова та методична обґрунтованість;

· реалістичність, досяжність;

· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію;

· ефективність і соціальна орієнтованість;

· кількісна та якісна визначеність;

· довгостроковість заходів.

Теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підходи, зумовлені змінами, у розумінні сутності та ролі менеджменту в розвитку окремих підприємств і суспільства взагалі. Як визнають провідні спеціалісти-теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих підприємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення.

Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку підприємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формуванні стратегій і рішень, що з них випливають, а також налагодженні діяльності з метою їх здійснення.

Прояв стратегічного мислення характеризується такими ознаками:

■ Здатність до визначення альтернативних варіантів розвитку (орієнтирів та напрямків) підприємства.

■ Здатність своєчасного прийняття превентивних заходів в управлінні підприємством.

■ Забезпечення спрямованості діяльності підприємства відповідно до встановлених орієнтирів.

• Створення умов для творчого розв'язання проблем підприємства, активізації новаторства у персоналу.

■ Можливість узагальнювати різні точки зору керівників структурних підрозділів щодо визначення орієнтирів розвитку підприємства.

■ Забезпечення гнучкої, адекватної реакції підприємства на зміни зовнішнього оточення.

Таким чином, стратегічне мислення акцентує на можливості, а не на завданні, на майбутньому - а не на сьогоденні.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого під­приємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».

Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Концепція управління. — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний сту­пінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток під­приємства.

Характерні риси, які притаманні сучасній концепції стратегічного менеджменту полягають в наступному.

Перша риса базується на певному поєднанні системного, ситуаційного та цільового підходів до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.

Друга — орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від іншої залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

Третя — концентрує увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація й використання інформа­ції для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

Четверта — дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв'язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

П'ята — передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємства (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів та програм, стратегічного контролю тощо).

5. Еволюція стратегічного менеджменту представлена на рис. 4.2

Рис. 4.2 Еволюція стратегічного менеджменту

Бюджетне планування активно впроваджувалось у 40—50-х рр. XX ст. і відповідало періоду масового виробництва. Основними ознаками бюджетного планування були: короткостроковий харак­тер (зазвичай, бюджети розробляли на один рік); внутрішня на­ціленість (у статтях бюджетів відображали тільки фінансові та натуральні показники, які характеризували внутрішню діяль­ність корпорації); прийняття рішень здійснювали " згори — вниз", ініціатива " знизу" практично була відсутня. У процесі розвитку бюджетного планування діяли два його варіанти: незмінність бюджетів протягом року, кварталу, а у випадку крайньої потреби внесення змін тільки з дозволу вищого керівництва (такий підхід був характерним для японських фірм); гнучке планування, тобто бюджети переглядали відповідно до ситуації, але тільки за умови гарантованого отримання приросту прибутку або зменшення ви­трат (гнучкі бюджети складали переважно американські фірми). Один з недоліків цієї системи планування полягав у тому, що тур­бота про високу поточну прибутковість створювала реальну загро­зу майбутньому виживанню фірми.

Довгострокове планування охоплювало орієнтовно 50—60-ті рр. (на думку деяких учених, це 1955—1975 рр.) і відповідало періо­ду " зрілих" ринків. Наприклад, американська економіка цих ро­ків відзначалася високими темпами росту товарних ринків і від­носною передбачуваністю напрямів розвитку національного госпо­дарства, порівняно вузькою спеціалізацією провідних компаній і відносно низьким рівнем конкуренції між ними. Завданням дов­гострокового планування було складання прогнозу продажу фірми на декілька наступних років, а на його основі — функціональних планів, які в подальшому об'єднували в єдиний фінансовий план корпорації. Обмеженість цієї системи планування полягала у ви­користанні методів екстраполяції для прогнозування продажу, а також методів розподілу ресурсів. В умовах нестабільності зов­нішнього середовища та інтенсивної конкуренції ці методи не­ефективні.

Стратегічне планування запроваджене у 60—70-ті рр. XX ст., коли зовнішнє середовище корпорацій ставало дедалі складнішим і динамічнішим, що вимагало переорієнтації з виробничо-тех­нічних проблем на маркетинг. Ця система об'єднала методи дов­гострокового планування і маркетингу. Однак, незважаючи на її прогресивний характер, організація розроблення і впровадження стратегії має істотні недоліки.

Стратегічне управління започатковане приблизно у 70-ті рр. XX ст. в американській економіці, пізніше поширилося в інших країнах. Його вважають найсучаснішою модифікацією стратегіч­ного корпоративного планування. Основна відмінність між ними полягає в тому, що стратегічне планування сфокусоване на прий­нятті оптимальних стратегічних рішень, тоді як стратегічне уп­равління зорієнтоване на досягнення певних результатів: нових ринків, нових товарів і нових технологій. Перефразовуючи П. Друкера, І. Ансофф дав таке визначення: стратегічне планування — управління планами, а стратегічний менеджмент — управління результатами.

Стратегічний менеджмент як спосіб управління почав застосо­вуватися в умовах появи нових, складніших завдань, які обумов­лені динамічністю та невизначеністю зовнішніх обставин; швид­кої зміни завдань та реакції організації на зовнішні обставини; високої ціни помилки від неправильних рішень, відсутності фор­малізованих та звичних процедур вирішення завдань.

На думку деяких учених, в останні роки стратегічне управ­ління дедалі більше доповнюється якісними особливостями, що дає підстави твердити про його трансформацію у систему стра­тегічного підприємництва. Великі, раніше досить успішні компанії зіткнулися з проблемами, спричиненими технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, непередбачуваністю ринку, посиленням конкурентної боротьби. Вирішити ці пробле­ми в диверсифікованих організаціях, організованих за функціо­нальною ознакою і керованих з єдиного центру, нелегко. Вихід був знайдений у запровадженні нового стилю керівництва та організаційної форми, яка передбачає створення в компаніях незалежних господарських одиниць. Такі підрозділи мають без­посередні зв'язки з групами споживачів, залишаючись частиною організації; самостійно визначають стратегію в межах узгоджених умов і здійснюють її незалежно; несуть відповідальність за резуль­тати своєї діяльності. Контракти регулюють відносини між сами­ми підрозділами, між підрозділами і вищим керівництвом, між підрозділами і службами забезпечення, не допускаючи утворення проміжних ланок між нижчим і вищим рівнями управління.

І. Ансофф згрупував основні підходи до стратегічного управління залежно від акценту на ті або інші елементи, що входять до складу стратегічного управління. Він докладно охарактеризував такі варіанти:

«управління на основі ранжування стратегічних задач»;

«управління стратегічними мож­ливостями»;

«управління за допомогою вибору стратегічних позицій»;

«управління «за слабкими сигналами»;

«управління в умовах стратегічних несподіванок».

3. Процес стратегічного менеджменту у розгорнутому вигляді ґрунтується на концептуальній схемі стратегічного управління організацією (рис.4.3)

 

Рис. 4.3. Концептуальна схема стратегічного управління організацією

Діагностика середовища організації забезпечує основу для уточнення (в деяких випадках визначення) її місії та цілей і ви­бору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулю­вання основних компонент та їхніх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для організації; складання прогнозів майбутнього стану середовища.

Стадія визначення місії та цілей організації передбачає три процеси, які вимагають складної та відповідальної роботи: фор­мулювання місії організації, що в концентрованому вигляді ви­ражає зміст її існування, призначення; визначення довгостро­кових і короткострокових цілей. У деяких випадках вважають за доцільне місію та цілі формулювати за результатами аналізу середовища.

Вибір стратегії — основа стратегічного управління. За допо­могою спеціальних методів визначають, як досягти цілей і реалі­зувати місію організації. При цьому порівнюють чинники зовніш­нього та внутрішнього середовища, аналізують можливі страте­гічні альтернативи і вибирають з них конкретну стратегію, яка відповідає заданим критеріям. Вибір стратегії має певні особли­вості, зумовлені переважно рівнем управління.

Реалізацію стратегії вважають критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання організація досягає мети, а при неуспішному — з'являються додаткові труднощі. Най­частіше реалізація стратегії передбачає поглиблене вивчення ста­ну середовища, цілей і сформованих стратегій; оцінку ресурсів і можливостей їх розподілу; створення умов для мотивації пра­цівників під час реалізації стратегії; підготовку рішення щодо організаційної структури (розроблення оптимальної структури управління, оцінку існуючої організаційної структури та порів­няння їх з метою оцінки масштабу необхідних змін; управління процесом перетворень). На цьому етапі може виявитись, що орга­нізація не в змозі здійснити вибрану стратегію, що пояснюється недосконало проведеним аналізом і відповідно неправильними вис­новками, або виникненням непередбачених змін у зовнішньому середовищі. Під час реалізації стратегії кожний рівень управління виконує закріплені за ним функції.

Контроль за реалізацією стратегії — завершальний процес, який здійснюється на стадії стратегічного управління і має забез­печити якісний зворотний зв'язок. Стратегічний контроль спря­мований на з'ясування того, якою мірою реалізація сприяє до­сягненню цілей організації і значно менше оцінює правильність виконання стратегічного плану чи окремих його етапів. За ре­зультатами стратегічного контролю здійснюється коригування цілей організації та напряму їх досягнення.

4.Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії — філософську та організаційно-управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. У межах цієї концепції стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація, що її має.

Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Визначення поняття «стратегія» наведені в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1- Визначення поняття «стратегія»

	Визначення	Автор	Основний підхід
	1. Стратегія як метод установлення довгостро­кових цілей організації, програми її дій і пріори­тетних напрямків розмі­щення ресурсів	А. Чандлер, 1962 р.	Довгострокові цілі розроб­ляються і не підлягають перегляду до зміни зовніш­ніх чи внутрішніх умов середовища функціонуван­ня організації
	2. Стратегія як метод визначення конкурент­них цілей організації	Гарвардська школа бізне­су, 1965 р.	Стратегія визначає основні сфери бізнесу, що компанія буде продовжувати і/або почне здійснювати
	3. Стратегія як спосіб установлення цілей для корпоративного, ділово­го і функціонального рівнів	І. Ансофф, 1965 р., Д. Стейнер, 1977 р. та ін.	При розробці стратегії не­обхідно виділити корпора­тивні, ділові і функціональ­ні цілі з погляду їхнього різного впливу на процеси управління в організації
	4. Стратегія як спосіб реакції на зовнішні мож­ливості і загрози, внут­рішні сильні і слабкі сторони	М. Портер, 1980-1985 рр.	Основне завдання стратегії полягає в досягненні орга­нізацією довгострокових конкурентних переваг над суперниками в кожній сфе­рі бізнесу
	5. Стратегія як послідов­на, погоджена та інтег­рована структура управ­лінських рішень	М. Мінцберг, 1987 р.	При розробці стратегії ос­новна увага приділяється формуванню планів з ме­тою контролю ефективнос­ті досягнення стратегічних орієнтирів
	б. Стратегія як спосіб розвитку ключових кон­курентних переваг орга­нізації	М. Хамель, 1989 р.	Основу конкурентоспро­можності становлять особ­ливі здатності фірми і внутрішні ресурси
7. Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, при значений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досяг- нення її цілей	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, 1992 р.	Комплекс заходів, послідовне і паралельне виконання яких дозволяє досягти цілей при відсутності змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі
8. Стратегія визначає напрямок, у якому рухається компанія, виконуючи поставлені завдання	П. Дойль, 1993 р.	У центрі уваги стратегії - прийняття рішень в галузі маркетингу та інновацій. Найбільш важливе рішення - вибір ринків
9. Стратегія як набір дій і підходів щодо досягнення заданих показників діяльності	А. Томпсон, 1995 р.	Стратегія одночасно є преактивною (запобіжною) і реактивною (що адаптуєть- ся)
10. Стратегія фірми – це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних накреслених компанією цілей	І. Герчикова, 1995 р.	Сутність вироблення і реалізації стратегії полягає увиборі потрібного напрямку розвитку з безлічі альтернатив

 

Сутність стратегії – налагодження функціональних зв’язків і схеми колективної взаємодії.

Ураховуючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий «стратегічний набір».

Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Процес побудови стратегічного набору — це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії.

Для досягнення стратегічних цілей уся організація має діяти стратегічно, розробляючи стратегії різного типу. Існують такі групи стратегій, які складають «стратегічний набір»:

· загальні для всієї організації в цілому;

· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;

· продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

· функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства;

· ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій.

Стратегічний набір має заповнити «стратегічну прогалину» підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумов­леними наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Добре розроблені стратегії охоплюють три складові:

1. Особлива компетентність організації.

2. Сфера дії.

3. Розміщення ресурсів.

 

Контрольні запитання

1. Стратегічний аспект в управлінні організацією.

2. Передумови, на яких базується стратегічний менеджмент.

3. Суб’єкт, об’єкт та предмет стратегічного менеджменту.

4. Принципи стратегічного управління.

5. Складові системи стратегічного менеджменту.

6. Концепція стратегічного менеджменту.

7. Характеристика етапів еволюції стратегічного менеджменту та сучасних підходів.

8. Характеристика етапів процесу розробки стратегії.

9. Стратегія, стратегічний набір.

10. Особливості природи стратегічних рішень.