Студопедия — Змістовний модуль 2. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Змістовний модуль 2. Стратегічний аналіз як основа обґрунтування стратегії діяльності






План

1. Сутність стратегічного аналізу та підходи до розуміння середовища діяльності організації.

2. Фактори зовнішнього середовища та інструменти їх оцінки.

3. Портфельний аналіз.

4. Конкурентоспроможність організації і конкурентна позиція.

5. Оцінка внутрішнього середовища діяльності підприємства.

 

1. Метою стратегічного аналізу є змістовний і формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямків його розвитку.

Отримані дані про об’єкт управління є базою для визначення концепцій самої організації та способів управління нею.

Стратегічний аналіз (за правильного його застосування) виконує такі функції: описову, роз’яснювальну та прогнозну.

Описова функція реалізується у вигляді побудови моделей середовища з визначенням найістотніших його елементів.

Роз’яснювальна — вимагає дослідження взаємовпливу факторів з визначенням причин, що зумовили наявний стан середовища.

Прогнозна — створює передумови для виявлення можливих
і неможливих тенденцій розвитку середовища.

Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об’єкта (підприємства) та його оточення.


У концептуальному плані структура середовища описується двома моделями - ієрархічною і неієрархічною. Найбільше застосування в дослідженнях зі стратегічного управління одержала ієрархічна модель (рис. 4.4), відповідно до якої середовище діяльності окремої організації складається з трьох різних середовищ: внутрішнє, мікросередовище, макросередовище.

Рис.4.4 Ієрархічна модель середовища діяльності фірми

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією).

Сьогодні не існує єдиного інтегрованого підходу до побудови загальної концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т. ін. Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується.

Усі сучасні автори розрізняють:

· зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу, макросередовище);

· проміжне середовище (або «середовище завдань», мікросередовище);

· внутрішнє середовище організації.

Стратегічний аналіз користується всією сукупністю інструмен­тів, які існують для визначення механізмів впливу середовища на діяльність організацій, методів аналізу діяльності окремих підсистем. Мистецтво менеджера полягає у виборі напрямків аналізу та відповідного інструментарію, які б дали змогу скласти уявлення про оточення та його вплив на стан справ у його організації.

2. Система моніторингу зовнішнього середовища — це комплекс взаємопов'язаних централізованих заходів, спрямованих на постійний контроль стану факторів оточення підприємства та розробку способів адаптації до їх змін.

Дослідження стану зовнішнього оточення підприємства спрямоване на визначення таких ситуативних характеристик окремих елементів зовнішнього оточення та їх взаємодії:

—взаємопов'язаність факторів зовнішнього оточення, під якою розуміють рівень сили, з якою зміна одного фактора впливає на зміну інших факторів середовища;

—складність зовнішнього середовища, яка визначається кількістю факторів, на зміну яких виробнича система повинна реагувати для забезпечення свого виживання, а також рівень варіації кожного фактора;

—динамічність зовнішнього середовища, тобто швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні підприємства. Точкою зору багатьох дослідників є теза про зростання швидкості, а також різну швидкість змін в окремих галузях та сферах економіки;

—невизначеність зовнішнього середовища, яка розглядається як функція від кількості інформації стосовно дії кожного фактору та впевненості в її достовірності.

Модель оцінки зовнішнього середовища представлена наступними етапами.

I етап — структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найбільш вагомих елементів (факторів), що потребують дослідження.

II етап — визначення «критичних точок» та меж аналізу зовнішнього середовища.

ІІІ етап — збір інформації, необхідної для проведення дослідження.

ІV етап — визначення методичного інструментарію дослідження.

V етап — проведення.дослідження та узагальнення отриманих висновків.

Навряд чи потрібно доводити, що вплив на зовнішнє середовище означає і не передбачає зміну макроекономічної ситуації в країні. Він спрямований, в першу чергу, на формування середовища безпосереднього оточення підприємства — споживачів, постачальників, конкурентів, регіональних та місцевих органів влади. Форми і методи такого впливу можуть бути різноманітними — реклама, вибір партнера з бізнесу і умов співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби і способи захисту власних економічних інтересів, наприклад, шляхом залучення засобів масової інформації.

Сукупність неконтрольованих факторів зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:

1. Економічні — фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії, наприклад, тенденції макроекономічних показників національної економіки.

2. Політико-правові — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду, наприклад, стабільність уряду, регулювання зовнішньої торгівлі, державне регулювання підприємництва, податкова і антимонопольна політика, обмеження та ліцензування, екологічні вимоги тощо.

3. Суспільні -- фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію, наприклад, демографічна ситуація, доходи населення, мобільність трудових ресурсів та їх маятникова міграція, стиль і рівень життя, звичаї, культурні та освітні потреби.

4. Технологічні— фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також know-how.

Інструментами оцінки зовнішнього середовища виступають PESTER- (PEST-, STEP-) аналізи, модель конкуренції за М. Портером.

PESTER (PEST, STEP) — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роlicy політика, Е — Есопоту — економіка, S — Sосіеtу — сус­пільство (соціум), Т — Тесhпоlоgу — технологія, E (ecological) – екологічні фактори, R (regultions) – правове регулювання.

У PESTER (PEST, STEP) -аналізах домінуючими є такі дві позиції:

1. Стратегічний аналіз кожного із зазначених 4-х компонен­тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь лан­
цюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній кон­кретній ситуації можуть стати загрозою, чи, навпаки, новоюстратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатограніше від 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної
конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій
особливий набір ключових факторів, які безпосередньо і найбільш істотним чином впливають на її конкретний бізнес.

Таблиця 4.2 - Матриця PEST-аналізу

P Політика E Економіка
1. Вплив виборів Президента, Верховної Ради тощо. 2. Зміни в законодавстві (які саме) 3. Державне регулювання в галузі… (назва напрямку). 4. ……………………… n..................................... n+1 Cценарій № 1 — «Політика» n+2 Сценарій № 2 — «Політика» 1. Загальні тенденції в економіці: підйом? спад? 2. Рівень інфляції. 3. Співвідношення грн/$ (або до ін­шої валюти, наприклад євро) 4. Витрати на енергоносії……… n………………………………… n+1 Cценарій № 1 — «Економіка» n+2 Сценарій № 2 — «Економіка»
S Cоціум T Технологія
1. Зміни в базових цінностях. 2. Зміни у стилі життя. 3. Демографічні зміни. 4. Зміни у структурі доходів. 5. Ставлення до освіти (бізнесу)…… ………………………………… n…. n+1 Сценарій № 1 — «Соціум» n+2 Сценарій № 2 — «Соціум» 1. Державна технологічна політика. 2. Тенденції в НДПКР. 3. Нові патенти. 4. Швидкість змін у технології (пев­ної галузі). 5. Нові продукти……………… ………………………………… n......................................... n+1 Сценарій № 1 — «Технологія» n+2 Сценарій № 2 — «Технологія»

 

Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу подають у вигляді таблиці 4.3

Таблиця 4.3 -Результати PESTER- (PEST-, STEP-) аналізу

Фактори/події Загроза «-»/ можливість «+» Ймовірність події Важливість фактору Вплив на підприємство Програма дій
Економічні фактори
         

 

Для узагальнення результатів аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища використовують спеціальну форму: Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (External Strategic Factors Analysis Summary – ESFAS), яка дозволяє представити визначені оцінки у вигляді табл.4.4.

Таблиця 4.4 – Форма ESFAS

Зовнішні стратегічні фактори Питома вага   Оцінка Зважена оцінка (гр.2 · гр.3) Коментарій
         
Можливості …        
Загрози …        

 

Дана форма являє собою оцінку тенденцій розвитку зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної значущості цих факторів для майбутнього організації. Виділяють такі етапи заповнення цієї форми:

1 У першій колонці вказуються всі виявлені при РЕSТ-аналізі можливості та загрози.

2 Кожна тенденція оцінюється за ступенем вірогідного впливу на стратегічну позицію організації і їй надається вагове значення від одиниці (найважливіша) до нуля (незначуща). Сума значень питомої ваги повинна бути рівна одиниці.

3 Потім дається оцінка кожної тенденції з позиції її впливу на організацію. Оцінка робиться за п’ятибальною шкалою: “п’ять” – вагомий (значний), “чотири” - вище середнього, “три” - середній, “два” - нижче середнього, “одиниця” - незначний.

4 Визначаються зважені оцінки кожного фактора шляхом множення його питомої ваги на оцінку, потім підраховується сумарна виважено оцінка для даної організації.

5 В коментарях представляється ранг пріоритетності виявлених змін.

Сумарна оцінка (з тією ж градацією, як оцінка кожного фактора) вказує на ступінь реакції підприємства на поточні та прогнозовані фактори зовнішнього середовища. Наприклад, оцінка 3, 15 показує, що реакція організації знаходиться на середньому рівні.

Для оцінки чинників зовнішнього середовища, що впливають на рівень конкурентної переваги і на формування стратегії організації, треба відзначити існування концепції конкурентної переваги країни, висунутої відомим економістом Майклом Портером. Основу цієї концепції складає ідея так званого “НР” (національний ромб), що розкриває чотири властивості (детермінанту) країни, що формують конкурентне середовище, в якому діють організації (рис. 4.5). НР характеризує систему детермінантів конкурентної переваги, компоненти якої (як і в будь-якій системі), знаходячись у взаємодії, створюють ефект цілісності, тобто або посилюють, або послаблюють потенційний рівень конкурентної переваги підприємств країни.

Рисунок 4.5 – Детермінанти конкурентної переваги країни (“національний ромб”)

Таблиця 4.5 – Оцінка чинників

Детермінант НР, g Чинники, сформовані g-м детермінантом НР ag Qg
А Б    
1. ... ... ...
... ... ... ...
6. ... ... ...
    1, 0  

 

Ступінь впливу чинників зовнішнього середовища, сформованих детермінантами НР, можна оцінити за формулою

, (4.1)

де DНР - показник сукупного впливу детермінантів НР;

ag - коефіцієнт значущості g-го детермінанта для організації (вимірюється у частках одиниці);

Qg - коефіцієнт, що характеризує відношення числа сприятливих для організації чинників до загального числа чинників.

Оцінка конкурентного статусу організації, що враховує як оцінку стратегічного потенціалу підприємства (СПО), так і вплив зовнішнього середовища у вигляді чинників, сформованих детермінантами НР, розраховується за формулою:

 

. (4.2)

 

Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень конкурентного статусу організації Ігоря Ансоффа:

0 £ КСО £ 0, 4 - слабка позиція;

0, 5 £ КСО £ 0, 7 - середня позиція;

0, 8 £ КСО £ 1, 0 - сильна позиція.

Найбільш поширеною й відомою є модель «галузевої конкуренції» М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю (галузями), в якій функціонує підприємство (рис. 5.6).

Рис5.6. Модель п'яти сил конкуренції за М.Портером

 

Згідно з галузевої моделі конкуренції М.Портера головними елементами зовнішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства, є: споживачі, постачальники, товари-замінники, конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти у цій галузі.

Ці компоненти середовища, з одного боку, загрожують існуванню підприємства, а з іншого — формують можливості для його подальшого розвитку. М.Портер виокремлює кілька характеристик для змалювання характеру та ступеня впливу кожного з елементів галузевої моделі зовнішнього середовища прямого впливу. Розглянемо коротко їхній зміст.

3. Впровадження в практичну роботу підприємств стратегічного планування призвело до значної диференціації їх діяльності. Під ди­ференціацією слід розуміти вид стратегії, спрямований на розши­рення чи зміну сфери діяльності.

СЗГ («стратегічна зона господарювання») — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

СГЦ (стратегічний господарський центр) – самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

СБО (стратегічна бізнес-одиниця) – підрозділ організації, що має (відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту.

Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

2. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

3. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.

Для аналізу господарського портфеля застосовують спеціальні методи. Незважаючи на подібність, вони ґрунтуються на різних оцінках привабливості СЗГ і конкурентоспроможності СГЦ, а тому їх вибір може вплинути на результати. Деякі вчені вважають, що під час аналізу порфеля доцільно застосовувати одночасно декілька методів, що дає змогу отримати об'єктивнішу його оцінку. Основне значення надають чіткому визначенню СЗГ і відповідних їм СГЦ організації, прийняттю адаптованих стратегічних рішень, введенню єдиної термінології з метою полегшення спілкування тощо. Сформовані стратегічні альтернативи є основою у виборі стратегії, найприйнятнішої для реалізації.

Найпопулярніші методи аналізу господарського портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць, одна з осей якої — оцінка перспектив розвитку ринку, а інша — оцінка конкурентоспроможності відповідних СГЦ. Незалежно від того, який з методів застосовують, портфельний аналіз проводиться за однією схемою: СГЦ оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих локальних та системних критеріїв (показників). Найпоширеніші показники, що використовуються під час побудови матриць, такі:

· частка ринку;

· темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

· перспективи окремої галузі або сектора економіки;

· конкурентоспроможність;

· оцінка споживачів виготовленої продукції;

· ефективність виробництва певного типу продукту тощо

Найчастіше використовуються матриці такого типу:

· росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG),

· 9-сек­ційна матриця «Дженерал-Електрик-Мак-Кінсі» (GE-матри­ця)

· матриця «балансу життєвих циклів» (Hofer-Arthur D. Little) та ін..

Метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — " кривій досвіду". Вертикальна вісь матриці " зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості.

Горизонтальна вісь матриці " зростання — частка ринку" відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента.

Позиціювання СГЦ на полях матриці " зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):

" Знаки питання" («важкі діти») (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку; продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності; продукти, які перейшли в цю категорію з " зірок". Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії " собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у " зірки") чи вихід з ринку.

" Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це товари-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту.

Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.

" Грошові мішки" (дійні корови) (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є " генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.

Багато хто з дійних корів це — вчорашні зірки, що опускаються в лівий нижній квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча дійні корови і менш привабливі, з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбання і забезпечення інвестування в зірки, що розвиваються, і у важких дітей, з яких можуть вирости майбутні зірки.

" Собаки" (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Називають собаками через слабкі песпективи їхнього зростання, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідерами на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку (рис. 5.7). Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку.

Рис.5.7 Матриця «зростання –частка ринку»

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації.

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод фірм " Дженерал Електрік" — " МакКінсі", в якому замість показника темпів приросту ринку (як у матриці " зростання — частка ринку") використовують параметр привабливості СЗГ, а замість відносної частки ринку — конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х рр. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень. Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4) (рис. 5.8).

Рис.5.8 Матриця «привабливість–конкурентоспроможність»

 

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці " зростання — частка ринку"):

• Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії " собак".

• Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає " знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

• Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне " зіркам".

• Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає " грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), роз­робленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, роз­вивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.9).

Рис.5.98 Модель ADL/LC

 

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старін­ня), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливо­стей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чару­нок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що виз­начається стадією життєвого циклу і конкурентним ста­ном, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство мо­делі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по ста­діях розвитку галузі.

Матриця консалтингової фірми «Скандстрат» (рис. 5.10) містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отри­мує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).

Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й вдоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, приоритетного інвестування тощо.

«Пастка для споживача» — вид продукції, що характеризується прибутковістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «вигоди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підприємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку, до — гнучкого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.

«Приманка для споживача» — вид продукції, що характеризується збитковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або — на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інтересами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Використовується широкий спектр стратегій, що відобра­жають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат, до — стратегій формування ринку.

«Країна дурнів» — вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.

Рис. 5.10. Матриця фірми «Скандстрат»

Приклад матриці «Скандстрат» демонструє необхідність та можливість урахування інтересів виробників та покупців. Детальне дослідження складових запропонованої моделі дозволяє приймати рішення щодо формування «портфелю підприємства», збалансованого за критеріями вигідності споживача та ефективності виробництва. Такий підхід, безумовно, є більш обґрунтованим, у порівнянні з «росто-дольовою» матрицею БКГ, де враховуються тільки ринкові характеристики продукції, що виготовляється. Однак, матриця «Скандстрат» теж має свої обмеження:

1. «Вигідність» споживання оцінюється експертним шляхом, отже — залежить від методів, які використовуються для отримання інформації та кваліфікації дослідників. Модель не передбачає усталеного методичного підходу визначення окремих складових, тому запропоновані авторами висновки не забезпечені методично.

2. Розподіл продукції, що випускається, за квадрантами дуже спрощений. «Попадання» того або іншого продукту у квадрант зумовлюється різними причинами, тоді як усі вони отримують однакову назву. Визначення стратегій щодо окремих продуктів потребує більш глибокого аналізу.

3. Модель не дає можливості надійно спрогнозувати перспективу окремих бізнес-напрямків, наслідки вибору та виконання стратегій.

4. Відсутні стандартні стратегії для окремих квадрантів.

5. Модель не надає можливості визначити «критичний рівень» продукції, яка опинилася у «приманці для споживача» та «пастці».

Проте, зазначені недоліки моделі, що розглядається, не зменшують її використання як допоміжного інструмента під час аналізу та планування «портфеля».

Консалтингова фірма BZB запропонувала свою матрицю для аналізу та планування «портфелю» (рис. 5.11). В цій моделі використовуються як критерії показники «значення товару для покупця» та «якість виконання». Такі критерії спрямовують аналіз на перевірку доцільності випуску тих чи інших товарів («значення товару») з необхідним рівнем якості («якість виконання»).Тобто, як і в матриці «Скандстрат» застосовується як ринкові (споживчі), так і виробничі критерії.

В залежності від того, в який саме квадрант попаде той або інший вид продукції, спрямованість стратегічних рішень буде різна: або підвищувати значення товару для покупця («вигоду споживача» — за матрицею «Стандарт»), тобто впливати на парамет­ри попиту, або змінювати умови виробництва (підвищувати «якість виконання» — за BZB; зменшувати «вигоду виробника», тобто знижувати витрати чи підвищувати продуктивність — за матрицею «Скандстрат»), тобто впливати на виробництво. Так само, як й у попередній моделі, тут є подібні обмеження, що пояснюються досить жорсткою градацією класифікаційних ознак стосовно продуктів (бізнес-напрямків) до окремих квадрантів. Матриця BZB має використовуватися як один з інструментів при аналізі та плануванні портфеля підприємства, для розробки продуктово-товарних стратегій.

Рис. 5.11. «Аналіз закріплення» (за BZB)

На практиці проводять також оцінку принадності СЗГ, використовуючи формулу:

Принадність СЗГ= aG+bP+gQм-dQн, (5.3)

де a, b, g, d - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ;

G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ;

Р - зміни в рентабельності СЗГ;

+ Qм -Qн - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.

Значення показників G і Р можна одержати, застосовуючи метод експертних оцінок (метод “Дельфі”). Алгоритм цього методу складається з таких ітерацій:

· Кожному досліджуваному параметру експерти виставляють бал за шкалою інтенсивності від -5 до +5 у такий спосіб: оцінка (-5,..., -1) свідчить про рівень несприятливих для організації тенденцій; оцінка (+1,..., +5) говорить про силу позитивних тенденцій;

· оцінка “0” виставляється у випадку, якщо зміна параметра не очікується.

Для одержання результуючого значення показника підсумовують бали інтенсивності складових параметрів.

Слід відзначити, що показники G і P, отримані методом “Дельфі”, повинні мати позитивну спрямованість, оскільки поява негативних значень буде свідчити про погані перспективи діяльності організації у гаданій СЗГ.

Отриманий результат можна проаналізувати за допомогою градацій значень:

від 0 до 3 - слабка принадність СЗГ;

від 3 до 7 - середня принадність СЗГ;

від 7 до 10 - висока принадність СЗГ.

Загалом результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

· загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

· висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрям­ків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

· розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

· виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збит­кових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

· перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

У плановому «портфелі» потрібно відобразити збалансований різними способами набір найперспективніших СЗГ.

4. Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

У стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

1) конкурентоспроможність товару (продукції), тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

· близька структура асортименту продукції;

· використання однієї системи розподілу;

· однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції;

· пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги в експлуатації;

· спрямованість на одних і тих самих замовників;

· задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

· використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

· застосування ідентичних технологічних підходів до виготовлення та обслуговування продуктів (або надання послуг);

· робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість»;

· наявність ідентичних стратегічних орієнтирів та механізмів їх досягнення;

· однакова поведінка на ринку.

Чим ближчими є пар







Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 4274. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Шрифт зодчего Шрифт зодчего состоит из прописных (заглавных), строчных букв и цифр...

Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Йодометрия. Характеристика метода Метод йодометрии основан на ОВ-реакциях, связанных с превращением I2 в ионы I- и обратно...

Броматометрия и бромометрия Броматометрический метод основан на окислении вос­становителей броматом калия в кислой среде...

Метод Фольгарда (роданометрия или тиоцианатометрия) Метод Фольгарда основан на применении в качестве осадителя титрованного раствора, содержащего роданид-ионы SCN...

Условия приобретения статуса индивидуального предпринимателя. В соответствии с п. 1 ст. 23 ГК РФ гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя. Каковы же условия такой регистрации и...

Седалищно-прямокишечная ямка Седалищно-прямокишечная (анальная) ямка, fossa ischiorectalis (ischioanalis) – это парное углубление в области промежности, находящееся по бокам от конечного отдела прямой кишки и седалищных бугров, заполненное жировой клетчаткой, сосудами, нервами и...

Основные структурные физиотерапевтические подразделения Физиотерапевтическое подразделение является одним из структурных подразделений лечебно-профилактического учреждения, которое предназначено для оказания физиотерапевтической помощи...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.014 сек.) русская версия | украинская версия