Студопедия — Информация к размышлению
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Информация к размышлению






Почему не всегда стоит выходить сразу на уровень руководителей круп­ного клиента, даже если у вас есть такая возможность? Руководитель высокого ранга в крупной компании, с одной стороны, во многом поли­тик, а с другой — специалист, время которого стоит очень дорого. В свя­зи с «политической» причиной в каждом новом контакте он в первую очередь будет искать отрицательные моменты для своей карьеры (и ин­тересов подчиненных подразделений), а затем будет пытаться опреде­лить, чем привлечение вас в качестве поставщика может быть полезно именно ему. Следствие этого для вас: пока он не убедится, что у вас до­статочно информации для того, чтобы он не мог вам отказать по причи­нам общего плана — «мы не видим в этом необходимости», «данная про­дукция не будет востребована» и т.п. — он будет стараться как можно скорее «устранить» вас как нарушителя его спокойствия. У него и без вас достаточно проблем.

А в связи с «профессиональной» причиной он ждет от вас предельно конкретной формулировки вашего предложения, так как скорее всего он хорошо понимает проблемы своего подразделения и хочет услышать обоснованные варианты их решения, а не рекламу вашей компании. Следствие для вас: если ваши предложения будут слишком общими, то вам укажут на «наличие у крупного клиента серьезной специфики», «необходимость наличия у вас многолетнего профильного опыта», ины­ми словами — просто вежливо пошлют назад в офис и попросят больше не звонить.

Таким образом, перед контактом с крупными руководителями надо проводить серьезную подготовительную работу. Это верно практически для всех случаев, кроме тех, когда данный руководитель является ва­шим хорошим знакомым и вы можете просто поговорить с ним «без про­токола».

Получив «советы» по дальнейшим шагам, вы должны наладить от­ношения со всеми заинтересованными лицами, уточнить их персо­нальные потребности, касающиеся вашей продукции, и попытаться на основе полученной информации сделать компромиссное предложение для компании. Компромисс заключается в том, что предложение пря­мо или косвенно учитывает интересы всех представителей клиента, но интересы начальников имеют приоритет в сравнении с интересами их подчиненных, а предложение в целом тем не менее направлено на удовлетворение реальных потребностей компании.


Глава 13, Продажи крупным клиентам_________________________________ 209

Последний пункт окажется особенно важным, когда вы будете по­лучать финальное одобрение вашего предложения. Как правило, серь­езные контракты подписывают высшие должностные лица компании, которые опять же хотят получить конкретную информацию о том, что даст компании удовлетворение потребностей одного или нескольких подразделений.

Резюмируя описанный подход, отметим, что сначала необходимая информация получается снизу, затем на высоком уровне она подтвер­ждается и вас снова отправляют на нижний уровень согласовывать условия сотрудничества, которые в итоге будут утверждаться на верх­нем уровне. Обратите внимание на то, что в основном продажа вашей продукции, как ни странно, идет на нижнем уровне. Верхний уро­вень — это уровень презентации промежуточных и конечных резуль­татов, который фактически закрепляет принятые на нижних уровнях решения.

Для достижения целей на каждом из этапов вам придется вести «на­ступление по всем фронтам на крупного клиента», выполняя различ­ные дополнительные работы, также направленные на продажу вашей продукции.

Дополнительные направления работы с крупными клиентами

Основная цель всей работы с крупным клиентом — снижение различ­ных «форс-мажорных» рисков. Например, вашему контракту могут сильно помешать кадровые перестановки у крупного клиента, реструк­туризация его оргструктуры, противоречия между подразделениями и т. п. Не все эти риски можно предотвратить, но многие можно суще­ственно снизить.

Лучших результатов вы добьетесь, если сможете держать под конт­ролем (с точки зрения информации) всех интересующих вас сотруд­ников крупного клиента. В таком случае вы сможете заранее получать информацию о появлении различных рисков и заблаговременно вы­рабатывать контрмеры. Получить такой «контроль» можно только че­рез установление хороших личных взаимоотношений с соответствую­щими сотрудниками крупного клиента. Проще всего этого добиться, оказав человеку определенную услугу: помочь устроить его ребенка (родственника, знакомого) на работу (можно даже в свою компанию), посоветовать интересные профессиональные тренинги, познакомить с известными людьми, предложить билеты на театральную премьеру или в VIP-ложу на спортивное мероприятие — понятно, что конкрет­ный метод зависит от конкретного человека.

14- 1661


210_______________________________ _______________ Управление продажами

Кроме личных контактов стоит также делать упор на создание имид­жа вашей компании (и ее сотрудников) для крупного клиента. Сотруд­ник крупной компании хочет снизить возможные риски от принятия каких-либо решений почти так же сильно, как и госчиновник, и будет рад, если вы «позволите» ему сказать про вас: «Эти ребята — крупные профессионалы в своем деле. Если даже у них что-то и не получится, то значит, это не получилось бы и у других компаний».

И решающим важным направлением является дифференцирован­ное предоставление информации различным сотрудникам крупного клиента. Человек так устроен, что если ему с утра предложить чашку кофе, то он ее без сомнения выпьет, а вот если спросить его, хочет он кофе или чай, да еще и с сахаром или без сахара, то он начнет думать, что лучше выпить с утра. Возвращаясь к нашей теме, отметим, что по возможности каждого из сотрудников крупного клиента необходимо знакомить только с той информацией, которая важна именно ему. Лю­бая лишняя информация опасна для вас тем, что представитель кли­ента решит «залезть» в соседнюю область и начать думать за других сотрудников или компанию в целом. В результате в лучшем случае вы потеряете время, в худшем — контракт в целом, если «закопанные» в ваших документах моменты потребуют дополнительного обсуждения и проработки клиентом и т. п. Если решение серьезно затянется, то потом продажу придется начинать заново.

Координация работы с крупным клиентом

Для выполнения такого объема работ вам, несомненно, придется привлекать несколько сотрудников вашей компании: менеджера по продаже, специалиста по производству, сотрудников отдела маркетин­га, руководителей компании — и, возможно, специалистов: партнеров и поставщиков, так как крупный клиент потребует больших объемов информации. Эту информацию надо будет собирать, перерабатывать, презентовать, обсуждать, корректировать, снова презентовать, утвер­ждать и т. п.

Координацию данной работы стоит поручить именно менеджеру по продаже, так как его задача основная — продажа вашей продукции круп­ному клиенту. Все остальные работы, выполняемые другими сотруд­никами, должны быть подчинены этой цели. Кроме того, менеджер может являться информационным центром продажи, контролируя все контакты, информационные материалы и другие работы с крупным клиентом.


Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________

Для реализации задачи менеджеру понадобится информационная система, поддерживающая групповую работу, хранящая всю инфор­мацию и предоставляющая доступ к ее частям различным сотрудни­кам, участвующим в продаже.

С точки зрения управления данным процессом (если крупный клиент скорее исключение, чем правило для вашей компании) стоит отойти от принципов, применяемых для остальных продаж. Более эффектив­но использовать принципы проектного менеджмента, рассматривая продажу крупному клиенту как своеобразный мини-проект. Особое внимание стоит уделить координации работы различных сотрудников и, конечно, работе с рисками.

В зависимости от специфики крупного клиента стоит использовать различные методики отчетности и контроля выполнения работ по про­даже. В большинстве случаев наиболее эффективным оказывается проведение регулярных планерок, позволяющих участникам продажи обменяться свежей информацией и наметить дальнейшие шаги. Орга­низацию планерок, протоколирование решений и контроль их испол­нения лучше всего опять же поручить менеджеру по продажам.

Кто несет ответственность за работу с крупным клиентом?

Поскольку основная координирующая, а по сути руководящая и направляющая роль принадлежит менеджеру по продажам, то логич­но, чтобы именно он отвечал за результат работы с данным клиентом.

Если вы согласны с этой мыслью, то примите во внимание факт, что в команде менеджера могут работать и сотрудники, находящиеся выше его по должностной лестнице. В связи с этим данного сотрудника не­обходимо наделить всеми полномочиями, которые ему потребуются для выполнения своей работы. В частности, все высокопоставленные члены команды должны неукоснительно придерживаться «политики партии» при общении с данным клиентом, выполняя определенные для них менеджером задачи. Например, будет абсолютно логично, если генеральный директор вашей компании, уезжая поиграть в гольф с вице-президентом крупного клиента, получит от соответствующего менеджера задание «узнать во время встречи отношение руководите­ля отдела закупок к продукции вашей компании и уточнить, когда оп­тимально устроить презентацию для совета директоров крупного кли­ента». И по приезде с такого «спорт-сейшна» генеральный директор должен обязательно отчитаться перед менеджером о достигнутых ре­зультатах.


212______________________________________________ Управление продажами

Если последнее предложение вызвало у вас явное несогласие, не «вешайте» на менеджера ответственность за продажу данному круп­ному клиенту. Нет ничего хуже, чем если во время гольфа генераль­ный директор будет демонстрировать представителю крупного кли­ента полное незнание планов вашей компании по работе с ним и ссылаться на своего сотрудника, «который за это отвечает». Это пока­жет своеобразное пренебрежение и к данному клиенту, и, что самое плохое, к работе своего сотрудника. Неудивительно, если знакомый вашего генерального директора, представляющий крупного клиента, будет демонстрировать такое же пренебрежение при встрече с рядо­выми сотрудниками.

Профессиональное же поведение в данном случае подразумевает, что генеральный директор однозначно подтверждает, что он работает «в одной команде» со своими сотрудниками и абсолютно искренне признается клиенту в том, что ваша компания в нем заинтересована. А вот решать поставленные ему менеджером задачи он может любым удобным ему способом, главное здесь — результат.

Указанные методы аналогично применимы для большинства нео­фициальных мероприятий, на которых представители вашей компании встречаются с потенциальными клиентами. Независимо от занимае­мой должности сотрудник вашей компании должен всегда представ­лять ее интересы (по крайней мере, распространяя о ней исключительно положительную информацию), а если он работает в одной из команд по продажам, то и решать поставленные ему руководителем команды задачи. Не забудьте, что данные работы должны найти свое отражение в системе мотивации сотрудников, о чем мы говорили в главе 5.

Можно ли аналогично организовать работу со всеми остальными клиентами?

Правильнее всего ответить на этот вопрос так: «только в случае, если все ваши клиенты — крупные компании», и не только потому, что работа с каждым клиентом как с крупным — очень дорогое удоволь­ствие.

Организовывая работу с крупным клиентом, мы ориентируемся на успех в значительно большей степени, чем при работе с более мелки­ми клиентами, потому что для нас важнее привлечь крупного клиента, чем мелкого. Встретив трудности в работе, мы продолжаем искать пути продажи крупному клиенту, в то время как в аналогичном случае с мелким клиентом мы бы сразу про него забыли и стали работать со следующим.


Глава 13. Продажи крупным клиентам__________________________ 2|3

Обязав сотрудников работать с каждым клиентом как с крупным, мы сделаем работу менеджеров по продажам менее эффективной. Вме­сто концентрации на наиболее вероятных продажах мы заставим их равномерно распределять усилия по всем клиентам, с которыми они работают. В результате и продаж будет меньше, и клиентов обработать они смогут тоже меньше.

Поэтому стоит выбирать по каждому сегменту клиентов именно тот метод работы, который будет соразмерен ожидаемым от его примене­ния доходам.

Стратегические «плюсы» сотрудничества с крупными клиентами







Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 564. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Вычисление основной дактилоскопической формулы Вычислением основной дактоформулы обычно занимается следователь. Для этого все десять пальцев разбиваются на пять пар...

Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...

ТРАНСПОРТНАЯ ИММОБИЛИЗАЦИЯ   Под транспортной иммобилизацией понимают мероприятия, направленные на обеспечение покоя в поврежденном участке тела и близлежащих к нему суставах на период перевозки пострадавшего в лечебное учреждение...

Кишечный шов (Ламбера, Альберта, Шмидена, Матешука) Кишечный шов– это способ соединения кишечной стенки. В основе кишечного шва лежит принцип футлярного строения кишечной стенки...

Принципы резекции желудка по типу Бильрот 1, Бильрот 2; операция Гофмейстера-Финстерера. Гастрэктомия Резекция желудка – удаление части желудка: а) дистальная – удаляют 2/3 желудка б) проксимальная – удаляют 95% желудка. Показания...

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ИЗНОС ДЕТАЛЕЙ, И МЕТОДЫ СНИЖЕНИИ СКОРОСТИ ИЗНАШИВАНИЯ Кроме названных причин разрушений и износов, знание которых можно использовать в системе технического обслуживания и ремонта машин для повышения их долговечности, немаловажное значение имеют знания о причинах разрушения деталей в результате старения...

Различие эмпиризма и рационализма Родоначальником эмпиризма стал английский философ Ф. Бэкон. Основной тезис эмпиризма гласит: в разуме нет ничего такого...

Индекс гингивита (PMA) (Schour, Massler, 1948) Для оценки тяжести гингивита (а в последующем и ре­гистрации динамики процесса) используют папиллярно-маргинально-альвеолярный индекс (РМА)...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.013 сек.) русская версия | украинская версия