При оцінці персоналу підприємства студентові необхідно проаналізувати динаміку і склад персоналу, рівень професійної підготовки і якість розстановки кадрів. Рекомендується зробити висновок про якість розстановки кадрів і тенденції в цьому процесі, а також показати необхідність навчання і підвищення кваліфікації персоналу підприємства.
Важливим показником кадрового потенціалу підприємства є стабільність трудового колективу, тому необхідно провести аналіз руху кадрів на підприємстві. Аналізуючи персонал підприємства, рекомендується виявити ступінь мотивації діяльності. Для цього необхідно вивчити систему оплати праці, що використовується в підприємстві та інші форми матеріальної і нематеріальної мотивації. Рекомендується виявити розмір середньої заробітної плати та її динаміку і відобразити з динамікою продуктивності праці. У результаті аналізу вказаних параметрів слід виявити ступінь (висока, середня, низька) мотивованості діяльності персоналу.
При аналізі персоналу підприємства необхідно виявити:
• забезпеченість і кваліфікація персоналу, плинність кадрів;
• активність персоналу в розробці й впровадженні нововведень;
• цінності (у першу чергу принципи, моральні підвалини), яких дотримується персонал, їхня відповідність цінностям керівництва;
• психологічний клімат у колективі;
• ефективність системи наймання, підготовки й просування кадрів;
• ефективність систем оцінки якості кадрів, результатів їхньої праці, мотивації; застосовувані системи оплати праці, соціальна забезпеченість працівників;
• потреба в нових кадрах.
Для узагальнення даних управлінського обстеження необхідно використовувати SNW-підхід, який припускає визначення не тільки сильних (S) і слабких (W) сторін, але і нейтральної позиції (N), яка відображає середній ринковий стан для кожної конкретної ситуації.
Даний підхід дозволяє не тільки визначити силу і слабкість підприємства, але і виявити ключові фактори успіху підприємства, які будуть відзначені як сильні позиції підприємства (S).
Таблиця 5.5 - Стратегічний SNW - аналіз внутрішнього середовища підприємства
| Стратегічні позиції у функціональних зонах
| Якісна оцінка позиції
|
| S
Сильна
| N
Нейтральна
| W
Слабка
|
| 1. Маркетинг
Частка ринку
Ринкова позиція
Різноманітність і якість асортименту
Ринкові дослідження
Сервіс
…
2... Фінанси
|
|
|
|
Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства складається профіль середовища підприємства.
Таблиця 5.6 - Профіль середовища підприємства
| Фактори середовища
| Важли-вість для галузі
| Оцінка сту-пеню впливу
| Напрямок впливу
(+, -)
| Інтеграль-ний показник ступеню важливості фактора
|
|
|
|
|
|
|
| Макросередовище
|
|
|
|
|
| PEST-фактори
|
|
|
|
|
| 1. Політико-правові:
|
|
|
|
|
| 1.1 Відношення уряду до підприємства
|
|
|
|
|
| 1.2 Антимонопольна політика
|
|
|
|
|
| 1.3 Податкова політика
|
|
| -1
| -9
|
Продовження таблиці 5.6.
| 1.4 Сертифікація товарові і послуг
|
|
|
|
|
| Разом
|
|
|
|
|
| 2. Економічні:
|
|
|
|
|
| 2.1 Рівень зайнятості
|
|
| -1
| -9
|
| 2.2 Інфляція
|
|
| -1
| -9
|
| 2.3 Стан виробництва
|
|
| -1
| -9
|
| 2.4 Купівельна спроможність населення
|
|
| -1
| -9
|
| Разом
|
|
|
| -36
|
| 3. Соціально-демографічні:
|
|
|
|
|
| 3.1 Динаміка чисельності
|
|
| -1
| -9
|
| 3.2 Модифікація статистично-вікової структури населення
|
|
|
|
|
| 3.3 Зниження рівня освіти
|
|
| -1
| -9
|
| Разом
|
|
|
| -9
|
| 4. Технологічні:
|
|
|
|
|
| Разом:
|
|
|
| -35
|
| Середовище безпосереднього оточення:
| | | | |
| 1. Споживачі
|
|
|
|
|
| 2. Постачальники
|
|
|
|
|
| 3. Конкуренти
|
|
| -1
| -2
|
| 4. Контактні аудиторії
|
|
|
|
|
| Разом:
|
|
|
|
|
| Внутрішнє середовище
|
|
|
|
|
| 1. Організація управління:
|
|
|
|
|
| 1.1 Оптимальна організаційна структура підприємства
|
|
|
|
|
| 1.2 Відсутність служби маркетингу
|
|
| -1
| -3
|
| 1.3 Неповне виконання робітниками своїх функціональних обов'язків
|
|
| -1
| -2
|
| 1.4 Застарілі інструкції і положення про функціональні підрозділи
|
|
| -1
|
|
| Разом:
|
|
|
|
|
| 2. Маркетинг:
|
|
|
|
|
| 2.1 Широкий асортимент товарів
|
|
|
|
|
| 2.2 Здійснення аудиту за якістю товару
|
|
|
|
|
| 2.3 Використання засобів СТІЗ
|
|
|
|
|
| 2.4 Недостатнє вивчення діяльності конкурентів
|
|
| -1
| -3
|
Продовження таблиці 5.6.
| 2.5 Невелика кількість покупців послуг
|
|
| -1
| -3
|
| 2.6 Недосконала цінова політика
|
|
| -1
| -3
|
| 2.7 Малоефективна рекламна політика
|
|
| -1
| -3
|
| 2.8 Використання прогресивних засобів збуту
|
|
|
|
|
| 2.9 Вивчення потреб покупців
|
|
|
|
|
| Разом
|
|
|
|
|
| 3. НДДКР:
|
|
|
|
|
| 3.1 Відсутність витрат на НДДКР
|
|
| -1
| -2
|
| 3.2 Відсутність нововведень
|
|
| -1
| -2
|
| Разом
|
|
|
| -4
|
| 4. Технологія:
|
|
|
|
|
| 4.1 Вигідне місцерозташування підприємства
|
|
|
|
|
| 4.2 Розвинена МТБ
|
|
|
|
|
| 4.3 Недостатня складська мережа
|
|
| -1
| -2
|
| Разом
|
|
|
|
|
| 5. Персонал:
|
|
|
|
|
| 5.1 Зменшення середньосписочної чисельності робітників
|
|
| -1
| -2
|
| 5.2 Збільшення продуктивності
|
|
|
|
|
| 5.3 Прийнятна норма адміністративно-управлінського персоналу
|
|
|
|
|
| 5.4 Недостатній рівень кваліфікації персоналу
|
|
| -1
| -3
|
| 5.5 Низький коефіцієнт плинності кадрів
|
|
|
|
|
| 5.6 Зниження коефіцієнту звороту кадрів
|
|
| -1
| -2
|
| Разом
|
|
|
|
|
| 6. Фінанси:
|
|
|
|
|
| 6.1 Збільшення обсягу продаж товарові
|
|
|
|
|
| 6.2 Зниження прибутковості підприємства
|
|
| -1
| -3
|
| 6.3 Зниження ефективності діяльності підприємства
|
|
| -1
| -3
|
| 6.4 Збільшення товарних запасів
|
|
| -1
| -3
|
| 6.5 Неспроможність підприємства розплачуватися по своїм боргам
|
|
| -1
| -3
|
| | | | | | |
Продовження таблиці 5.6.
| 6.6 Невелика можливість наступу банкрутства
|
|
|
|
|
| Разом
|
|
|
| -6
|
| 7. Імідж підприємства
|
|
|
|
|
| 7.1 Середній імідж в очах споживачів
|
|
|
|
|
| 7.2 Середній діловий рейтинг
|
|
|
|
|
| 7.3 Середній престижний рейтинг
|
|
|
|
|
| 7.4 Сприятливий психологічний клімат у колективі
|
|
|
|
|
| 7.5 Колектив не схильний до нововведень
|
|
| -1
| -2
|
| Разом:
|
|
|
|
|
| Разом внутрішнє
середовище
|
|
|
|
|
Щоб визначити ступінь впливу середовища на підприємство необхідно підсумувати інтегральний показник важливості факторів середовища.
Після того, як у результаті стратегічного аналізу виявлені всі елементи SWOT, необхідно провести їхнє позиціонування з метою виявлення найбільш значущих для підприємства. Для цього розроблюється зведений профіль позиціонування елементів - SWOT (табл. 5.7).
Таблиця 5.7 - Зведений профіль позиціонування елементів - SWOT
| Ступінь впливу елементів на діяльність під-приємства
| Елементи - SWOT
|
| Можливості
| Загрози
| Сильні
сторони
| Слабкі
сторони
|
| Імовірність
реалізації
| Імовірність
наступу
| Імовірність підтримання і розвитку
| Імовірність
подолання
|
| Висока
| Середня
| Ни
зь
ка
| Ви
со
ка
| Се
редня
| Ни
зь
ка
| Ви
со
ка
| Се
редня
| Ни
зь
ка
| Висока
| Се
ред.
ня
| Ни
зь
ка
|
| Сильний вплив
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Помірний вплив
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| Слабкий вплив
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
У даному профілі елементи SWOT - аналізу оцінюються експертами за ступенем впливу на стан справ в організації (за 3-х бальною системою), а також по імовірності реалізації (можливості), виникнення відповідної ситуації (загрози), підтримання і розвитку (сильні сторони), подолання (слабкі сторони).
Елементи - SWOT у виділених секторах профілю позиціонування є для підприємства найбільш значущими. Для подальшого їхнього розгляду, попарного зіставлення і встановлення між ними зв'язків необхідно скласти матрицю SWOT (рис. 5.2.).
|
| Зовнішнє середовище підприємства
|
|
Можливості
|
Загрози
|
| Внутрішнє середовище
підприємства
| Сильні сторони
|
Поле СиМ
(заходи)
|
Поле СиУ
(заходи)
|
| Слабкі сторони
|
Поле СлМ
(заходи)
|
Поле СлУ
(заходи)
|
Рисунок 5.2 - Матриця SWOT.
Матриця SWOT будується в двох векторах: стан зовнішнього середовища (горизонтальна ось) і стан внутрішнього середовища (вертикальна ось). Кожний вектор розбивається на два рівня: можливості і загрози, вихідні від стану зовнішнього середовища; сила і слабість потенціалу підприємства. При цьому в матрицю необхідно вписувати найбільш значущі елементи SWOT, які виявлені у відповідному профілі позиціонування. У матриці формуються чотири поля (квадранта). Для них характерні відповідні комбінації, які необхідно враховувати в ході розробки стратегії певного типу:
Поле СиМ – передбачає розробку стратегій підтримки і розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища.
Поле СлМ – націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства.
Поле СиУ - орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів.
Поле СлУ - задає необхідність вироблення такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, але і відвернути можливі загрози в зовнішньому середовищі.
Матриця SWOT може розроблятися як у цілому по маркетинговому середовищу підприємства, так і по кожному фактру макро - і мікросередовища підприємства. Якщо в підприємстві виникає необхідність переглянути маркетингову стратегію взаємовідносин з покупцями, то в матриці SWOT будуть розглядатися можливості і загрози, що виявлені в результаті вивчення споживачів підприємства. У таблиці 5.8. представлений фрагмент матриці SWOT за фактором “Споживачі”.
Таблиця 5.8 - Матриця SWOT за фактором «Споживачі»
|
| Можливості
| Загрози
|
| Підвищення попитові на товар підприємства
| Підсилення вимог покупців до якості продукції
|
| С
И
Л
А
|
Позиція лідера в області цінової політики
| Формувати цінову політику з урахуванням еластичності попитові
Розглянути стратегію ціноутворення «зняття вершків» на нові товари
| Забезпечити конкурентну перевагу за рахунок повної відповідності ціни і якості товару
|
| Високий інноваційний потенціал підприємства
| Підтримувати попит на товари підприємства за рахунок маркетингових інновацій
| Створити службу контролеві якості товарів у підприємстві
|
|
С
Л
А
К
І
С
Т
Ь
| Низький ступінь відновлення асортименту товарів
| Розробити програму відвідання виставок, ярмарків різноманітних товаровиробників
Розглянути стратегію диверсифікації асортименту
| Формувати асортимент на основі результатів оцінки конкурентоспроможності товарів
|
| Нерозвинена збутова діяльність підприємства
| Розвивати направлення інтеграційного зростання підприємства Активно впроваджувати прямий маркетинг
| Підвищити ефективність системи підтримки збуту Забезпечити зворотний зв'язок з покупцями з питань якості товарові на місці продаж
|
Таблиця 5.9 - Розширена SWOT-матриця підприємства (фрагмент)
| Зміни
Характеристики
фірмы
| Можливості:
1. Вибір додаткових напрямків діяльності.
2. Ріст ринку будівельних матеріалів і виробів.
3. Невисокий рівень конкуренції.
4. Ріст потреби в житлі.
5.Співробітництво із закордонними партнерами
| Погрози:
1. Падіння курсу гривні.
2. Складності в залученні інвесторів.
3. Зниження платоспроможного попиту.
4. Високі податкові ставки.
5. Неплатежі.
6.Спад виробництва.
|
| Сильні сторони:
1. Наявність додаткових виробничих потужностей.
2. Високі якості робіт.
3. Цінові переваги.
4. Досвід роботи в галузі.
5. Висока кваліфікація персоналу.
6.Можливості зведення унікальних об'єктів
| Поле «СиМ»
1.1. При можливості вибору додаткових напрямків діяльності - розширення виробничих потужностей
……………………………………….
……………………………………….
………………………………………….
| Поле «СиУ»
…………………………………………......
…………………………………………......
3.3. При погрозі падіння попиту на готову будівельну продукцію - використати цінові переваги
………………………………………….
…………………………………………..
|
| Слабкі сторони:
1. Більша енергоємність і матеріалоємність виробництва.
2. Слабке використання власних інвестиційних можливостей.
3. Нечіткий розподіл обов'язків, прав, відповідальності.
4. Плинність кадрів.
5. Відсутність досвіду й підрозділів стратегічного керування й маркетингу
| Поле «СлМ»
4.1. Використання можливості вибору додаткових напрямків діяльності для збереження кадрів.
…………………………………………
………………………………………….
…………………………………………
| Поле «СлУ»
………………………………………….......
5.2. Зниження бюджетного фінансування спричиняється необхідність ефективного використання власних інвестиційних можливостей
|
