Информационное обеспечение. Процесс принятия решения для осуществления функционирования орга­низации основан на приеме и выдаче информации

Процесс принятия решения для осуществления функционирования орга­низации основан на приеме и выдаче информации, используемой для достиже­ния поставленной цели.

Получением и производством информации, а также ее обработкой, зани­мается аппарат управления, который представляет собой «фабрику информа­ции».

Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис производит информацию. Это могут быть:

- данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

- документы, передающие информацию в письменной или цифровой форме;

- устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации аппарат управления выполняет ряд разнообразных действий. Он может:

- преобразовывать информацию (информацию о продаже в ин­формацию о полученной выручке);

- объединять информацию (информацию о продаже с информацией о закупках);

- накапливать информацию.

Аппарат управления использует полученную информацию в качестве ос­новы для производства другой своей продукции - решений.

Решения могут быть самого разного характера:

- местного и оперативного характера, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен;

- долгосрочного, стратегического характера, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделий, вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Результатом работы (обработки информации) является выход продукции двух типов:

1. Информация (данные, документы, устная информация).

2. Решения (краткосрочные и долгосрочные).

К звеньям аппарата, производящим продукцию (информация), относятся подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения.

К звеньям аппарата, производящим продукцию (решения), относятся: подразделения по управлению производством, подразделения по управлению продажами, аппарат высшего руководства.

Звенья аппарата, производящие продукцию того и другого типа, включа­ют: технические подразделения, офисы, занимающиеся кадровыми вопросами, маркетинговые подразделения.

Для обеспечения оперативности обработки и передачи информации в ор­ганизациях используют соответствующее техническое оснащение управленче­ской деятельности, которое может включать:

- оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, распо­ложенными на рабочих местах практически каждого служащего - от клерка до руководителя предприятия;

- программы, которые обеспечивают взаимодействие человека и машины, включают необходимые средства для обработки информации и отражают нако­пленный опыт аппарата управления;

- коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и центральными процессорами, а также с внешними источниками ин­формации;

- устройства совместимого пользования, такие как электронные файлы, печатающие и сканирующие устройства, доступные всем оргтехническим бло­кам через линии связи.

Современные компании применяют информационные технологии, в ре­зультате чего изменяются организационные структуры компаний, разрабаты­ваются новые организационные взаимосвязи, которые ранее экономически бы­ли невозможны.

С развитием информационных технологий и сферы использования сети Интернет растет ее влияние на управление компаниями. Каждая компания име­ет возможность создать свой сайт (электронную книгу) в сети Интернет, что открывает новые возможности по новым направлениям деятельности компа­нии, таким как:

- создание базы данных заказчиков;

- осуществление электронных платежей;

- создание базы данных поставщиков;

- создание центра реагирования на запросы клиентов;

- осуществление разнообразных методов оплаты продукции и услуг, и многое другое.

Использование на практике этих возможностей позволяет организациям по-новому вести бизнес, менять принципы управления им, иначе говоря, участ­вовать в «электронном бизнесе».

Электронный бизнес -это любые формы сделок, которые проводятся с помощью информационных сетей.

В настоящее время действует большое количество самых разнообразных «бизнес-моделей» предприятий электронной коммерции.

 

 

ЛЕКЦИЯ 15. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

План

1. Понятие культуры организации

2. Факторы, влияющие на культуру организа­ции

3. Формирование культуры организации

4. Типы организационной культуры

5. Структура управленческой культуры

6. Этика фирмы

 

 

1.Понятие культуры организации

 

1 Слово «культура» (от лат. cullura) буквально означает возде­лывание, обрабатывание. Однако определений культуры имеет­ся немало, в том числе и такое: воспитание, образование. В ши­роком смысле термин " управленческая культура» употребляет­ся для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного раз­вития менеджера. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Следовательно, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые образ его поведения.

Организационная культура — специфическая характерная для данной организации система связен, взаимодействий и от­ношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельнос­ти, способа постановки и организации дела.

Корпоративная культура ~ то, что определяет, что хоро­шо и что плохо для фирмы. Свод писанных и неписаных пра­вил, некий образ поведения. Корпоративная культура определя­ет все — от внешнего вида до образа мыслей.

Элементы корпоративной культуры:

— лидерство;

— дар предвидения;

— отслеживание динамики изменения отрасли;

— работа со СМИ;

— кредо фирмы;

— установление высоких стандартов деятельности, их со-блюление;

— гласность при достижении любого положительного ре­зультата;

— обязательное вознаграждение за успехи и наказание не­радивых;

— сотрудничество, партнерство, дисциплина, лояльность, корпоративная гордость.

Культура организации — мощный стратегический инстру­мент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдель­ных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудни­ков, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

 

2.Факторы, влияющие на культуру организа­ции

 

Существует очень много факторов, влияющих на организа­цию, за которые прямую ответственность несет высшее руко­водство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутрен­нее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, полити­ческие, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Помимо этих, существу­ют и нетрадиционные факторы, которые имеют решающее зна­чение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе- К ним относятся культура корпорации и ее образ.

• На культуру предприятия существенно влияет организация, т.е. группа людей, деятельность которых сознательно коорди­нируется для достижения общей цели или целей.

• На организацию влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку они представляют собой создан­ные людьми системы, то они полностью контролируются руко­водством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, тех­нология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия.

Одной из самых значимых характеристик организации яв­ляется ее взаимосвязь с внешней средой. Организация полнос­тью зависит от окружающего мира, от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которые они стремятся достичь.

Термин вешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законода­тельство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и дру­гие составляющие.

• Важной областью управления культурой является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом прежде всего их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Основная направленность этого про­цесса — приобщение людей к доминирующим ценностям организации.

Управление премированием является потенциальным ин­струментом создания и развития организационной культуры. За счет этого осуществляется продвижение и поощрение тех, кто в наибольшей степени соответствует преобладающим ценностям данной организации. Задача лидера — обеспечить соответствие организации ее внешней среде.

 

3.Формирование культуры организации

 

Организационная культура формируется в процессе совмес­тного преодоления людьми, работающими в данной организа­ции, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении — определе­ние своей рыночной ниши, установление контактов с партнера­ми и потребителями, выстраивание отношений с властями, по­беды в соревновании с конкурентами и т.д. Преодолевая труд­ности внешней адаптации, организация учится выживать. Ре­зультатом этого научения становятся согласованные представ­ления о миссии (основном предназначении) организации, о це­лях, о средствах достижения этих целей, о критериях оценки результатов работы и о стратегиях корректировки направлений развития случаях неудач.

• Внутренняя интеграция — это сплочение отдельных лю­дей коллектива в эффективную команду. К проблемам внут­ренней интеграции можно отнести: распределение власти, пре­одоление конфликтов между отдельными людьми или груп­пами, притирку стилей работы, поведение, общения и т.д. Пре­одолевая трудности, связанные с обьединением отдельных лю­дей в единую команду, организация приобретает знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех: язык общения, критерии определения того, кто -наш», а кто -не наш», критерии и правила распределения власти и статуса, правила неформальных отношений внутри организации, кри­терии распределения поощрений и наказаний, внутренняя иде­ология. Формируется «внутренний устав» (часто негласный) — свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри орга­низации.

В разных фирмах появляются программы развития корпо­ративной культуры, включающие рачличные мероприятия — от достаточно простых (типа пошива флагов и написания гимнои) до комплексных, длительных и дорогостоящих (проведение ис­следований, совещаний, тренингов и т.д.).

 

4.Типы организационной культуры

 

В организациях имеются сложившиеся убеждения относи­тельно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отноше­нии к карьере.

Типы организаиионной культуры.

1. «Культура власти». Пример культур власти часто мож­но обнаружить в маленьких предпринимательски организаци­ях, и компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, фи­нансами. Такую структуру лучше всего представить в виде пау­тины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма; проблемы решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо, Они могут быть жестокими и колючими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

Чтобы уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он дол­жен быть уверен и себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

2. «Ролевая культура». Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются учким связывающим звеном управления сверху. Степень формализа­ции и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются но определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функ­циональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специ­алиста пенится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип орга­низации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, и где «жизнь» продукта длительпа. Ролевая организация обнаруживается там, где ста­бильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Ролевая культура даст защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определен­ных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и

продвижением по службе внутри функциональной области. Она подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предска­зуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся ЛИЧНЫЙ вклад, и тем, кого интересует воз­можность квалифицированно применять принятую методоло­гию, а пе окончательный результат.

3. «Культура задачи». Эта культура сориентирована на про­ект или работу. Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культу­ры задачи.

Основное внимание в ЭТОЙ культуре уделяется скорому за­вершению работы. Организации с такой куш.турой ш, мается со­единить соответствующие ресурсы и ПОДХОДЯЩИ! сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе экс­перта, специалиста, а не на силе, положении или силе личнос­ти. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культу­рах.

Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы но результатам и легкие рабочие отношения внут­ри группы, причем обоюдное уважение основано на способнос­тях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит для рынка, где «жизнь» продукта скоротечна, и где-важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, труд­ности, связанные с созданием рациональной сруктуры, трудно-

сти достижения профессионализма. У культуры задачи есть тен­денция перейти к ролевой культуре или кулыуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Этот тип культуры, когда делается акцент на группы, воз­можности специалиста (эксперта), вознаграждение по результа­ту и объединение личных и групповых целей, предпочитает боль­шинство менеджеров на среднем или низшем уровне. Эффек­тивность определяется высоким профессионализмом сотрудни­ков и кооперативным групповым эффектом. Культура эффек­тивна, когда ситуативные требования являются определяющи­ми в деятельности организации.

4. «Культура личности». Этот тип культуры обнаружива­ется не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она суще­ствует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интере­сов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, ибо организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями своих участников. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Хотя организации с культурой личности встречаются редко, но все же приходится сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры личностями, но работающими в типичных организациях {консультанты в больницах, архитекторы в местных сове­тах, университетские преподаватели). Они рассматривают орга­низацию как место совершения своих собственных дел с неко­торой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять (являясь специалистом, им легко найти другую рабо­ту: сила положении, «е подкрепленная силой ресурсов, не рабо­тает; обычные групповые нормы и отношения с коллегами здесь «не работают»). Но даже в культуре личности людям нужны сред­ства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

 

5.Структура управленческой культуры

В основе культуры управленческого труда лежат определен­ные нормы, которые должны строю соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них следующие:

1) юридические нормы — знание н выполнение юридических норм, отраженных в государственно-правовых нормативных актах;

2) моральные нормы — регулируют поведение менеджера в области нравственности и морали;

3) организационные нормы — подчинение структуре организа­ции, учитывать состав И порядок деятельности функциональ­ных подразделений и их руководителей; подчиняться пра­вилам внутреннего распорядка и другим нормам организа­ционного плана, принятым в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую дея­тельность организации, в том числе и менеджера.

Эти и другие виды норм (технические, -эстетические и др.), определенным образом формируют управленческую культуру. В результате образуется совокупность элементов, аттестующая

деятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

• Основные элементы культуры управленческого труда:

— личная культура менеджера;

— культура содержания рабочего места;

— рациональное распределение рабочего времени;

— культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

— культура проведения массовых мероприятий;

— организационная культура;

— культура приема посетителей;

— культура речи.

 

6. Этика фирмы

 

С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых вза­имоотношений — этика предприятия. Эти нормы должны обя­зательно вводиться для обеспечения стабильности предприятия и с целью максимизации прибыли.

• Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать:

— учет их индивидуальных особенностей;

— предоставление возможности полного раскрытия инди­видуальности;

— защиту от необоснованного вмешательства;

— гарантию нрав;

— справедливую оплату;

— социальные гарантии;

— учет сфер персональной ответственности;

— участие в управлении и т.д.

• Этические ценности по отношению к рыночному партнеру могут включать:

— доверительность в совместной работе;

— откач от обмана;

— гарантированное оптимальное снабжение;

— внимание к потребителям;

— честность в конкуренции и т.д.

• Этические ценности но отношению к акционерам могут включать:

— соразмерное участие в прибыли;

— честное информирование;

— совместные действия;

— защита интересов собственников и т.д.

 

ЛЕКЦИЯ 16 - ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

План

1. Формирование организационных структур

2. Этапы и методы проектирования организационных систем

3. Оценка эффективности организационных проектов

4. Корректировка организационных структур