Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Управление рисками





Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Из теории управления рисками согласно стандарту РМВоК 2008 (“Project Management Body of Knowledge”) следует:

· необходимо решить, как будет планироваться управление рисками

· определить реестр (перечень) рисков

· провести количественный и качественный анализ угроз

· разработать план реагирования на риски

· планировать антирисковые мероприятия.

Это означает, что план может и должен подвергаться изменениям в результате устранения рисков, а также реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость будут выше запланированной в начале.

Для борьбы с рисками нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. Из статистики известно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков.

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

• оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

• наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

• пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Оценки разработчиками прогнозируемых затрат, а также перечня и длительностей задач проекта недостоверны, поэтому используются статистические методы прогнозирования.

Наиболее простой это добавление 30% к длительности плановых задач (т.н. Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

Второй метод - метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента:

• умножить на 2 - оптимистичная оценка;

• умножить на пи - нормальный проект;

• умножить на 4-5 – пессимистическая оценка.

Известен также метод PERT вычисления реального срока. Так как разные оценки дают разные сроки, то можно применить метод расчета реального срока по следующей формуле:

Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+4*Ожидаемый_Срок+

Пессимистичный_Срок)/6.

Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не поддерживается.

Еще один широко известный прием чистовых расчетов рисков - методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точна, чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Главное ее достоинство, это то что она поддерживается Microsoft Project 2010.

1.1. Оценка рисков методом Buffer time.

a) Вызвать файп План проекта 2 и сохранить текущее состояние проекта под именем Исходный проект.

b) Перейти в режим представления диаграмма Ганта.

c) Увеличить длительности всех суммарных задач на 30%.

d) Оценить и прокомментировать результат нового вида. диаграммы Ганта

e) Сохранить проект под именем Риски Buffer time.

1.2. Оценка рисков методом Load Factor.

a) Открыть проект с именем Исходный.

b) Перейти в режим представления Лист задач.

c) Добавить новый столбец с именем ОптСрок, для чего кликнуть по столбцу Добавить новый столбец и открывшемся списке выбрать Длительность 1.

d) Кликнуть правой клавишей по столбцу Длительность 1 и в выпавшем меню выбрать Настраиваемые поля.

e) В окне настраиваемого поля установить Тип – Длительность и нажав кнопку Переименовать назвать это поле ОптСрок

f) Настроить правила расчета данных этого столбца для этого в окне настраиваемого поля после сохранения нового имени «нажать» кнопку поля Формула и кликнуть по самому полю.

g) В окне формул вызвать по Вставка Поле имена полей и активизировать Длительность , а из списка саму основную длительность как показано на рисунке

h) Для получения оптимистичного срок необходимо умножить длительности на два, поэтому из списка операций окна формул выбрать знак * и вставив 2 нажать ОК.

i) Чтобы формула работала и для суммарных задач следует «нажать» кнопки как на рисунке

j) Проследить изменения в листе задач.

k) Действуя аналогично на полях Длительность 2 и3 сформировать столбцы с ожидаемым сроком (ОжСрок) и пессимистичным сроком (ПесСрок).

1.3. Оценка рисков методом PERT.

По методу PERT требуются три оценки. В качестве таковых используем результаты расчетов, полученные в предыдущем пункте.

a) Организовать столбец Срок по PERT из Длительность 4.

b) В качестве формулы использовать правило PERT

Реальный_Срок=(Оптимистичный_Срок+

4*Ожидаемый_Срок+Пессимистичный_Срок)/6.

c) Реализация формулы будет такой

1.4. Оценка результатов

Для сравнения всех результатов необходимо сформировать столбец по правилу Buffer time.

a) Для нового столбца использовать Длительность 5.

b) Сформировать по известному алгоритму столбец с именем Buffer time.

c) Для расчетов в формуле использовать коэффициент 1.3.

d) Сохранить файл под именем Сравнение рисков.

После сохранения сравнить результаты расчетов и дать комментарий.

1.5. Оценка рисков по Монте Карло.

Системы моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте. Рассчитать риски по Монте Карло возможно только при наличии установленного Microsoft Project 2010 Professional и подключенного режима Turbo Project.

a) Открыть файл Исходный проект.

b) Создать новое представление проекта - Риски. Находясь в представлении диаграмма Ганта на закладке Задача в группе Вид кликнуть по стрелке.

c) В меню выбрать Сохранить представление.

d) В окне Сохранение представления заменить имя на Риски и нажать ОК.

e) Ввести три столбца Длительность1, Длительность2 и Длительность3.

f) Переименовать их известным способом соответственно в Оптимистическая длительность, Ожидаемая длительность и Пессимистическая длительность.

g) Используя формулу Настраиваемого поля приравниваем Оптимистическую длительность колонке Длительность, Ожидаемую длительность колонке Длительность умноженную на коэффициент 1.3, Пессимистическую длительность колонке Длительность умноженную на коэффициент 1.5.

h) На закладке «TurboProject» нажимаем на пиктограмме Управление рисками. Метод Монте-Карло и настраиваем TurboRiskManager как показано на рисунке

и нажимаем Запуск .

i) Результаты расчетов будут представлены в виде подобном рисунку

 

j) Здесь дисперсия говорит о величине отклонения от первоначального плана при заданном уровне риска.

k) Сохранить текущее состояние проекта под именем Риски Монте Карло.

Задавая различные значения вероятности достижения сроков в окне TurboRiskManager Setting, можно получить величины отклонений для различных уровней риска.

 






Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 305. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.085 сек.) русская версия | украинская версия