Преимущества и недостатки функциональных организационних структур управления
Линейно-функциональная структура предполагает, что штабные (функционального) службы получают полномочия управления службами низшего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако делегируются не линейные, а функциональные полномочия (рис. 6.4). Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вынужден выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Вместе с тем обнаружились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь определяют следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; системы отношения между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленное передачи и переработки информации через множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.
Рисунок 6.4 –Линейно-функциональная структура управления организацией
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (рис. 6.5). Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют права принимать управленческие решения, а способствуют разработке необходимых положений в рамках конкретной функции управления, которые обеспечат подготовку качественных решений. Эти решения в результате принимать линейный менеджер и передавать их для исполнения. Не следует забывать, линейно-штабная структура имеет тенденцию к увеличению штабов штабных служб. Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособления к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие зага-льнокорпоративни функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок и т.п.
Рисунок 6.5 –Линейно-штабная структура управления организацией
В СССР введение этого типа структуры управления сочеталось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, отчасти сохранили свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязи их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было вполне централизованное и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции, или оказанных услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (рис. 6.6). Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и его филиалы) в своей основе остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. Время отдельные организации, находят оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Рисунок 6.6 – Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений
И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
|