Производственная мощность и производственная программа строительной организации

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Общие положения по планированию

2. Виды планов строительных организаций.

3. Диспетчеризация в строительстве.

 

1. Общие положения по планированию

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние строительной организации, путей, способов и средств его достижения.

Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия для ориентации их на достижение поставленных целей. Процесс планирования является первым этапом общей де­ятельности фирмы и включает в себя следующие основные мо­менты (рис. 1)

Рис. 1. Процесс планирования в организации:

→ прямая связь, - - → обратная связь.

 

В организации строительной деятельности планирование выполняет следующие функции:

- позволяет наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы;

- помогает подготовиться к использованию будущих благоприятных условий;

- систематизирует возникающие проблемы;

- улучшает координацию между подразделениями и службами строительной организации;

- увеличивает проходимость информации;

- упрощает и систематизирует выполнение функции контроля за производственно-хозяйственной деятельностью.

Планирование производства в конкретной организации осуществляется с учетом внешних и внутренних условий.

К внешним условиям планирования относятся:

- задания заказчика по вводу в действие производственных мощностей и объектов, в том числе прирост мощностей за счет технического перевооружения и реконструкции действующих предприятий;

- объемы подрядных строительно-монтажных работ (по генеральному подряду и субподряду);

- нормативы отчислений в бюджет по всем видам налога.

К внутренним условиям планирования, устанавливаемых самой фирмой, относятся:

- численность работников по категориям (разрядам, тарифным ставкам и т.д.);

- средняя заработная плата одного работника (в день, в год);

- снижение себестоимости СМР;

- интенсивность использования производственных фондов (фондовооруженность, фондоотдача, коэффициент сменности, оборачиваемость оборотных средств);

- рост производительности труда по отношению к базовому году;

- задания по новой технике, включающие внедрение достижений науки и техники в практику организации;

- объем капитальных вложений по собственному строительству (для развития своей материально-технической базы строительная организация строит объекты для своих нужд).

В результате реализуется принцип относительной самостоятельности организации: самостоятельность при неукоснительном соблюдении договорных условий.

Основные требования, предъявляемые к планам:

- планы должны быть реальными, т.е. необходим учет фактических условий, при которых работает строительная организация;

- планы должны быть напряженными, т.е. прирост объемов СМР должен обеспечиваться за счет интенсивных факторов (роста производительности труда, улучшения использования строительных машин и т.д.), а не за счет увеличения численности работников, объемов производственных фондов и т.д.;

- планы должны быть объективными, т.е. их может выполнить данная строительная организация при реальной организации строительства и нормальной загрузке трудовых ресурсов;

- планы должны быть гибкими, т. е. при изменении обстановки на рынке должна быть возможность корректировать первоначальный план;

- планы должны быть своевременными, т.е. разработка и исполнение планов должны вестись в рациональные сроки;

- при составлении планов должен использоваться принцип научности, т.е. планы должны опираться на проверенные методы расчета, прогнозирования, на новые технологии производства работ и методы управления, учитывать изменения ценовой политики и т.д;

- планы должны соответствовать производственным мощностям организации.

 

2. Виды планов мосто- и тоннелестроительных организаций

В зависимости от содержания в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планов:

- стратегические (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;

- тактические (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;

- оперативные (низший уровень) – реализация данной возможности.

В зависимости от продолжительности периода планирования планы производственной организации подразделяются на:

- долгосрочные обычно охватывают длительные пе­риоды времени — от 10 до 25 лет;

- среднесрочные рассчитываются на более корот­кий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного пла­нирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответ­ственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Среднесрочные планы конкретизируют ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом.

- краткосрочные разрабатываются на один-два года и включают в себя конкретные спо­собы использования необходимых для достижения целей ресур­сов организации, определенных в более длительных планах.

 

Процесс долгосрочного плани­рования состоит из следующих стадий:

- экономическое прогнози­рование, включающее в себя стратегическое планирование;

- раз­работка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достиже­ния ресурсах и организационных мерах. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др.

На стадии разработки долгосрочного плана определяют: об­щие принципы ориентации предприятия на перспективу (кон­цепцию развития); главное направление и программы развития; содержание и последовательность осуществления важнейших ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Долгосрочное планирование помогает принимать решения по следующим комплексным проблемам деятельности предпри­ятия:

- определение направлений и размеров капиталовложений и ис­точников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции;

- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производ­ственные мощности, инвестиции, финансовые средства, иссле­дования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п.

Оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная. При долгосрочном планировании невозмож­но ориентировать предприятие на достижение количественных показателей, поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик.

 

Стратегическое и долгосрочное планирования – процессы далеко неоднозначные. В отличие от долгосрочного планирования стратегия является функцией не времени, а направления. Стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

На рис. 2. показан алгоритм процесса планирования в организации, состоящий из девяти этапов, следующих друг за другом.

Рис. 2. Этапы процесса планирования

Стратегические планы

В условиях рыночной экономики стратегическое планиро­вание осуществляется в интересах отдельной фирмы ее высшим руко­водством для перспективной деятельности и развития организации. Стратегическое планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития организации в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы и т.д. На этой стадии устанавливаются главные цели и важнейшие результаты деятельности организации при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности строительной организации, например, расширение производственных мощностей путем приобретения новых машин и оборудования, радикальное изменение технологий строительства и т.д.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития организации:

- суммативный (главный) план – дает представление об организации в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

- функциональный план – отображает новые направления деятельности организации без учета его отдельных подразделений (производственных, инвестиционных и др.) для оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

- экономический план – по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

- план развития предприятия – предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение СП имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации.

Стратегические планы предназначены:

1. помочь коммерческим организациям проявить хозяйственную самостоятельность и инициативу;

2. обеспечить их направленность в русло общенациональных интересов;

3. повысить научную обоснованность проектов СП, которые должны стать действенным инструментом регулирования социально-экономичес-ких процессов, происходящих в обществе;

4. способствовать всемерной демократизации процесса планирования.

Стратегическое планирование строительных организаций осуществляется на несколько лет, в первую очередь – на основании прогнозов развития отрасли, имеющих вид целевых программ. В целевых программах развития или модернизации отрасли предусматриваются долгосрочные инвестиции в капитальное строительство.

Так, в последнее время развитие дорог осуществлялось в соответствии с Президентской программой совершенствования и развития автомобильных дорог Российской Федерации " Дороги России" на период 1995 - 2000 гг., утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации 1 декабря 1994г.

За время действия программы введены в эксплуатацию крупнейшие мосты: через реку Амур у г. Хабаровска протяженностью 2800 пог. м, через реку Обь у г. Сургута - 2100 пог. м, через реку Волгу у г. Саратова -2351 пог. м, через реку Оку у г. Калуги - 564 пог. м; через ущелье Чемитоквадже в Краснодарском крае - 576 пог. м и многие другие крупнейшие объекты, которые ни в чем не уступают лучшим мировым аналогам.

В настоящее время разработана и действует федеральная целевая программа «Модернизация транспортной системы России (2002 - 2010 годы)», которая разработана на основании Распоряжения Правительства Российской Федерации от 16.02.2001 г. № 232. Указанная программа охватывает перспективным планированием транспортное строительство с наметками по исполнителям, срокам строительства и источникам финансирования.

Все хозяйствующие субъекты РФ должны заблаговременно получать информацию о замыслах Правительства РФ в социально-экономической сфере, намечаемых стратегических программа с тем, чтобы суметь вовремя заявить о своих намерениях участвовать в тех из них, которые их заинтересовали.

Бизнес-план(между стратегией и тактикой)

Бизнес-план - коммерческое представление бизнес-проекта (ин-вестиционного строительного проекта) деятельности организации. Это комплексный план развития организации, служащий главным обоснованием инвестиций.

Основными целями при составлении бизнес-плана являются: получение заемных средств из разных источников, создание внутренней убежденности в необходимо­сти данного проекта, реклама проекта, независимая экспертиза проекта сторонними специалистами.

В бизнес-плане сформулированы отве­ты на ряд вопросов:

1. Что организация намерена производить (какие услуги она мо­жет оказывать)?

2. Как будет организован этот процесс?

3. Какие результаты будет иметь организация в итоге своей дея­тельности?

Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, пред­назначенных для создания новых продуктов или услуг. Новизна и неповторимость проекта ограничена временными рамками, за пределами которых проект теряет свою ценность, становится не­востребованным внешней средой. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения сре­ды, в которой он осуществляется. Безусловно, для создания и ре­ализации проектов требуются ограниченные ресурсы: трудовые, материальные, финансовые, технические. В успешном завершении проекта заинтересованы все его участ­ники. Следовательно, бизнес-план должен содержать аргументиро­ванную информацию, удовлетворяющую их интересы, например:

- для руководителя проекта и команды — долю в полученной при­были, вознаграждение по результатам работы (в случае работы по найму заказчика проекта), повышение профессионального рейтинга;

- заказчика (владелец) — доходы от реализованного проекта, внедрение новых бизнес-процессов в деятельность фирмы, реин­жиниринг действующих бизнес-процессов и в конечном итоге преобразование фирмы в заданном стратегическом направлении;

- органов власти — налоги со всех участников, а также решение социальных, экономических, экологических и других проблем региона, на территории которого реализуется проект;

- потребителей — товары и услуги;

- инвесторов — возврат вложенных капиталов с процентами, условия стабильной прибыльной деятельности в выбранной стра­тегической зоне хозяйствования;

- других заинтересованных сторон — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана на­столько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, руководите­лем лишь подписан.

Отличие бизнес-планирования от стратегического планирова­ния заключается в следующем:

1. Бизнес-план включает в себя не весь комплекс общих целей организации, а только одну цель создания и развития нового биз­неса (бизнес-план основан на стратегии развития).

2. Стратегический план - план с растущим горизонтом време­ни. Бизнес-план предполагает четкие сроки окончания проекта (обычно с ликвидацией основных фондов).

3. В бизнес-плане функциональные составляющие (план произ­водства, план маркетинга) носят не вторичный, а первичный признак важности, т.е. являются основными элементами (разделами) плана.

Главным отличием ТЭО и бизнес-плана является отсутствие в ТЭО описания внешней среды проекта (рынок сбыта, маркетинг, конкуренты). Технико-экономическое обоснование гораздо мень­ше внимания уделяет вопросам сравнительной эффективности про­екта. В рыночных условиях описание внешней среды является более важным, чем описание проекта, поэтому бизнес-план вытесняет ТЭО и становится документом, который используется при разра­ботке проекта организации строительства (ПОС).

Структура и перечень вопросов, которые должен освещать строи­тельный бизнес-план, нормативно не регламентируются, так как бизнес-план в первую очередь (и чаще) направлен на внешнего читателя для привлечения его внимания к проекту. Бизнес-план является своеобразной рекламой проекта.

Исходными данными для составления бизнес-плана являются:

-знание предполагаемого объема спроса на продукцию, которую фирма намерена производить;

- владение технологией (знание про­изводственных операций);

- используемые сырье и материалы, зна­ние предполагаемых поставщиков, цен на сырье и материалы;

- на­личие необходимых средств механизации, возможность их приобретения или аренды;

- требуемые трудовые ресурсы по специ­альностям, размер их заработной платы;

- возможность приобрете­ния или аренды производственных площадей, необходимых орга­низации;

- накладные расходы.

Бизнес-план разрабатывается по следующим направлениям:

- анализ рынка и маркетинговая стратегия;

- продуктовая стратегия;

- производственная стратегия;

- система управления фирмой;

- финансовая (экономическая) стратегия.

После проработки всех разделов бизнес-плана составляется крат­кий реферат (резюме), которым предваряется план. Цель реферата — дать концентрированное изложение стратегии развития фирмы для широкого круга лиц, которым не обязательно знать детали плана, часто являющиеся коммерческой тайной. Полный бизнес-план включает реферат и разделы основного плана и иногда предостав­ляется только ограниченному кругу лиц, пользующихся доверием фирмы.

Рассмотрим рекомендуемый состав разделов бизнес-плана.

1. Описание фирмы: название, организаци­онно-правовая форма, адрес, данные о владельцах и руководите­лях, цели и объекты деятельности, производственные возможнос­ти, обоснование выбранного направления деятельности.

2. Описание продукции (услуг), которую фирма собирается производить (предоставлять). В этом разде­ле должны содержаться ответы на вопросы: какие потребности призван удовлетворить продукт (услуга), какой полезный эф­фект можно получить от продукции (услуги) и чем отличается намечаемая к изготовлению продукция от продукции конкурен­та? При описании исходят из того, что привлекательность про­дукции обусловливается ее качеством, ценой и послепродаж­ным обслуживанием.

3. План маркетинга. Маркетинг представля­ет собой взаимосвязь двух сторон: изучение рынка и потенциаль­ного потребителя продукции; продвижение продукции к потенци­альному потребителю. Главная цель маркетинга - завоевать рынок сбыта своей продукции. Слабое изучение рынка сбыта продукции является одной из частых причин неудач в бизнесе. Найти заказчика на продукцию фирмы - важнейшая задача маркетинга.

План маркетинга составляют чаще всего на год с разбивкой по меся­цам. В плане описываются предполагаемые пути реализации продук­ции фирмы, т.е. подбираются каналы сбыта (определяются заказчики продукции); назначение цены на продукцию (в соответствии с затрата­ми и планируемой прибылью); организация рекламы продукции.

Структура плана маркетинга включает следующие разделы.

1.Анализ текущей ситуации (возможности и опасности рынка, сильные и слабые стороны продукции, конкуренция).

2. Цели и задачи маркетинга.

3. Стратегия маркетинга с целью найти заказчика продукции.

4. Финансовое обеспечение маркетинга.

5. Контроль за реализацией объема продаж.

Многие фирмы терпят банкротство из-за просчетов, допущен­ных при составлении плана маркетинга (т.е. план оказался недо­статочно конкретным, неверно была оценена текущая ситуация, выбраны нереальные цели, не удалось правильно оценить конку­рентов и их действия).

4. Организационный план.

В этом разделе отражают все организа­ционные связи с партнерами, учредителями и обосновывают орга­низацию производственной деятельности. Составляют примерное штатное расписание, возможно, кратко описывают функционал специалистов, их профиль, образование, опыт, заработную пла­ту, показывают пути привлечения кадров. В случае уже работаю­щего персонала дают краткие биографические справки сотрудни­ков, делая упор на их квалификацию, прежний опыт работы.

Приводят организационную структуру предприятия, механизм взаимодействия всех служб предприятия, способы координации и контроля их деятельности.

5. Производственный план, ос­новной частью которого является план строительного производства. План определяет технологию изготовления продукции, необходимое оборудование, персонал, возможных поставщиков материалов и конструкций. Разработка производственного плана позволяет:

- выявить необходимое увеличение мощности организации;

- определить направления развития организации, области научно-технического прогресса;

- создать прямые устойчивые связи с поставщиками и субподрядчиками;

- рассчитать «заделы» (это объем СМР, который должен быть выполнен на конец планируемого периода на переходящем объекта с целью обеспечения его своевременного ввода в эксплуатацию.

Исходными материалами для разработки плана строительного производства служат ориентировочные показатели перспективного плана, договоры подряда и субподряда, данные выполнения производственной программы за предшествующий год.

В состав производственного плана входят следующие составляющие:

- производственная программа фирмы на один год (перечень объектов строительства, набираемых сразу или последовательно; сроки ввода их в эксплуатацию; пообъектные объемы строительно-монтажных работ).

- план материально-технического обеспечения, в котором решается, какие материалы нужны, кто и когда их поставит, какова стоимость материалов, какое оборудование требуется для выполнения планируемых работ, кто обеспечивает его поставку, каковы затраты на его приобретение и эксплуатацию.

- план по труду, в котором выявляется необходимая численность персонала по специальностям, предполагаемый размер заработной платы и показатель производительности труда в виде выработки, приходящейся на одного работника.

6. Оценка риска и страхование. Данный раздел включает в себя расчет, анализ и оценку риска проектных решений в достижении поставленной цели.

7. Финансовый план организации, призванный дать полную картину того, откуда и когда фирма должна получить денежные средства, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью. Финансовый план включает в себя баланс активов и пассивов на конец планируемого периода, план доходов и расходов и план денежной наличности (оба плана составляют на три года, причем на первый год — с помесячной разбивкой). При производстве штучных изделий желательно определение точки самоокупаемости, позволяющей определить, при каком количестве изделий работа организации станет прибыльной. В бизнес-плане фигурирует бухгалтерский баланс фирмы.

 

Тактические планы

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

На уровне строительной организации к ТП относятся среднесрочные и краткосрочные планы. Особенности ТП:

1. выполнение ТП лучше наблюдается, чем СП; они менее подвержены риску, т.к. такие планы касаются в основном внутренних проблем;

2. результаты ТП легче оцениваются, т.к. могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.

Тактические планы строят на основе перспективных планов, которые уточняются до наступления планируемого года с учетом фактического состояния дел и прогноза финансового и ресурсного обеспечения. В условиях рыночной экономики большинство самостоятельных мосто- и тоннелестроительных организаций не имеют долгосрочных заказов и вынуждены планировать свою деятельность, исходя в основном из предполагаемых получений заказов на торгах.

К тактическим планам разрабатываемым организацией на год относятся:

- производственный план, включающий в себя производственную программу строительной организации, план работы строительных машин, план материального обеспечения, план по труду;

- финансовый план;

-план повышения технического уровня;

-план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

-план маркетинга;

- план по труду;

- план социального развития фирмы и т.д.

 

Производственная мощность и производственная программа строительной организации

Производственная мощность (ПМ) строительной организации – это максимальный объем СМР, который может быть выполнен в планируемом году при наиболее эффективном использовании всех ресурсов, находящихся в распоряжении строительной организации.

Производственная мощность выражается в натуральных и стоимостных показателях. В натураль­ных показателях производственная мощность измеряется только при условии однородности структуры работ. В большинстве случа­ев производственная мощность выражается в стоимостных показателях (тыс. р.).

Планирование развития ПМ организации включает:

1. Расчет фактической мощности, которая соответствует структуре СМР базового года, и коэффициент ее использования.

2. Расчет плановой мощности (ПМ на следующий год) и коэффициент ее использования.

3. Расчет потребности в производственных ресурсах, определяющих мощность и планирование источников покрытия.

При расчете ПМ строительной организации определяют сле­дующие показатели.

Фактическая среднегодовая ПМ определяется по формуле:

где Vф — объем СМР, фактически выполненный в базовом году собственными силами строительно-монтажного объединения; т — доля работ, выполненных механизированным способом, в общем объеме СМР; Км, Кт — коэффициенты использования соответ­ственно машинных и трудовых ресурсов.

Фактическая ПМ на конец года определяется по формуле:

где М_тех - суммарная технологическая мощность машинного пар­ка организации, % от среднегодовой; Ч_р - численность рабочих, занятых на строительно-монтажных работах по состоянию на ко­нец года, % от среднегодовой.

Плановая среднегодовая мощность

,

где ∆ Ми - прирост мощности за счет интенсивных факторов. Рас­считывается на основе мероприятий плана технического развития и повышения эффективности строительного производства в ре­зультате увеличения среднечасовой производительности ведущих машин и механизмов и труда рабочих, а также годового фонда полезного времени ведущих машин и механизмов; ∆ Мм - при­рост (снижение) полезной мощности за счет изменения осна­щенности предприятия строительными машинами и механизма­ми; ∆ Мт - прирост мощности за счет изменения численности (тру­довых ресурсов) занятых на СМР.

Фактическая производственная мощность на конец базового года в планируемой структуре работ:

где К_стр— расчетный коэффициент, учитывающий изменение планируемой структуры работ по сравнению со структурой работ в базовом году и определяемый через фактические затраты труда на 1 млн р. работ с учетом коэффициента роста объемов этих ра­бот в планируемом году.

Программа строительно-монтажных работ и плановая средне­годовая производственная мощность характеризуются коэффициентом сбалансированности, который рассчитывается с учетом пла­нируемого коэффициента использования среднегодовой ПМ и стремится к единице:

где Vпл — планируемый годовой объем СМР, подлежащий вы­полнению собственными силами строительного предприятия;

где , — планируемые коэффициенты использования соответственно машинных и трудовых ресурсов.

Производственная программа фирмы - пакет документов, в которых определяется программа производственной деятельности организации на период выполнения заказов, набираемых сразу или последовательно на один год (т.е. это план строительного производства организации, в котором устанавливаются перечень объектов строительства, сроки ввода их в действие и объемы строительно-монтажных работ по заказчикам и исполнителям в соответствии с заключенными договорами и внутрипостроечными титульными списками).

Отметим, что производственная мощность является внут­ренней характеристикой предприятия. Она зависит от имеющихся производственных площадей, эффективности оборудования, ма­териальных, трудовых, финансовых ресурсов, используемой тех­нологии производства работ.

Производственная программа — функция спроса. Она зависит от объемов заключенных договоров подряда, возможностей рынка ссудного капитала и, в итоге, от желания рынка получить го­товую строительную продукцию данного предприятия.

В производственной программе (ПП) определяется объем конечной продукции строительно-монтажной организации, который должен быть выполнен в планируемом периоде.

 

Таблица 1. Производственная программа строительной организации «Мостоотряд № 585» на 2002 год [ ]

 

 

Основные правила составления ПП:

1. В ПП строительно-монтажной орга­низации включаются объекты, сооружаемые (реконструируемые, расширяемые, ремонтируемые) по договорам для за­казчиков, а также здания и сооружения собственной производствен­ной и жилищно-бытовой базы.

2. Объемы работ по каждому объекту устанавливаются в денежном выражении и в натуральных показателях по видам работ и конструктивным эле­ментам сооружений.

3. В программу должны включаться лишь реальные объекты, т.е. обеспеченные финансированием, утвержденной заказчиком проектно-сметной документацией и строительными площадками.

4. Целесообразно предус­матривать концентрацию ресурсов на ограниченном числе одно­временно строящихся объектов, чтобы обеспечить сокращение объема незавершенного строительства, продолжительности стро­ительства отдельных объектов и ускорение ввода их в действие.

5. Необходимо предус­матривать постоянное наличие задела, необходимого для обеспе­чения ритмичной работы строительной организации, обеспечи­вать фронт работ для рабочих всех специальностей и средств механизации во избежание их простоев.

6. В ПП должны быть увязаны (в объе­мах работ и во времени) технологические процессы, выполняемые силами генподрядных и субподрядных организаций. Программа работ генподрядчика складывается из объема работ, выполняемо­го собственными силами и силами субподрядных организаций. Ген­подрядчики по согласованию с субподрядными организациями составляют годовые календарные планы (графики) выполнения работ по объектам. По каждому объекту при разработке графиков генподрядчиком состав­ляется перечень работ, выполняемых каждой субподрядной орга­низацией, с указанием объемов в натуральном и денежном выра­жении. Перечень работ согласовывается с субподрядчиками.

7. Общий объем СМР должен определяться с учетом ее производ­ственной мощности, т.е. максимального объема работ, который может быть ею выполнен за год при данной структуре работ (при необходимости необходимо предусмотреть повышение мощ­ности организации с наращиванием ее ресурсов).

В производственной программе общестроительной организа­ции-генподрядчика определяется:

-перечень объектов, строительство которых должна осуществить данная организация;

-ввод в действие производственных мощностей и объектов в натуральном выражении в единицах измерения, характеризующих потребительские свойства продукции строительства, в том числе прирост мощностей за счет технического перевооружения и ре­конструкции действующих предприятий;

-сроки ввода;

-объемы товарной строительной продукции с распределением общего объема по заказчикам;

-общий объем работ, подлежащих выполнению на каждом объек­те в те