Различия между процессами производства товаров и предоставления услуг

Клиническая картина френико-перикардиальных диафрагмальных грыж проявляется остро с первых часов или дней жизни ребенка: постоянный цианоз, одышка, рвота, беспокойство. В ряде случаев смещение в полость перикарда органов брюшной полости через дефект в сухожильной части диафрагмы и перикарда настолько нарушает функцию сердца, что наступает резчайшая аритмия или остановка.

Рентгенологически можно поставить правильный диагноз. При исследовании в двух проекциях отмечается наслаивание контуров кишечника на тень сердца.

Лечение. Операцию при френико-перикардиальной грыже диафрагмы производят вслед за установлением диагноза.

Техника операции. Производят срединную лапаротомию от мечевидного отростка до пупка. Органы брюшной полости, сместившиеся в полость перикарда, низводят путем осторожного подтягивания. Через дефект перикарда, после низведения кишечных петель, становится видным сокращающееся сердце. Отверстие в перикарде ушивают отдельными шелковыми швами. Второй ряд швов накладывают на париетальную брюшину, перитонизируя первый ряд. Рану брюшной полости послойно зашивают наглухо.

Финансовая функция, задача которой состоит в формировании основного ка­питала организации и его рациональном использовании. Достаточное количество ресурсов, находящихся в распоряжении организации, позволяет сформировать ее производственные фонды, осуществлять своевременную оплату труда работни­кам, а также текущее финансирование деятельности. Вся деятельность организа­ции при этом подчинена принципу — доходы от продажи товаров и услуг должны превышать затраты и обеспечивать прибыль. Исключением могут являться случаи расширения производства, когда значительная доля затрат покрывается доходами в долгосрочной перспективе. Таким образом, рентабельность деятельности является основным при­знаком конкурентоспособности организации и определяет длительность ее суще­ствования на рынке.

Маркетинговая функция состоит в формировании и поддержании спроса на то­вары и услуги компании. Осуществление мероприятий по сбыту товаров и услуг предполагает выполнение ряда действий, в число которых входят: идентифика­ция потенциальных потребителей, изучение их потребностей, информирование о компании и предлагаемых ею товарах и услугах, привлечение потребителей в ка­честве долгосрочных клиентов.

Реализация операционной функции предполагает производство необходимой потребителям продукции и предоставление услуг. Именно она позволяет инте­грировать интересы потребителей, выявленные в ходе проведения маркетинго­вых исследований, с возможностями производства. Функция реализуется через определение требований к производственным мощностям, разработку планов и графиков, на основании которых выполняются требования достаточности и свое­временности производства востребованной на рынке продукции.

Успешная деятельность организаций зависит от со­гласованного взаимодействия многих других функций компаний. При этом функ­ции организации разделяются на стратегические, тактические и оперативные.

 

Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Управление. Современное понятие '' управление '' означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Говоря об управлении как элементе организации, в первую очередь необходимо определить, какие задачи выполняет управление в конкретной организации и как оно это делает, т. е. понять, какие области являются предметом координации и регулирования и каким способом эта координация осуществляется.

Цели и задачи. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров.

Персонал. Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.

 

 

4. Сущность ОМ. Исторические аспекты и современная концепция ОМ.

Операционный менеджмент - это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием произв. систем, на основе которых производятся основная продукция или услуги компании.

Операции – любой вид человеческой деятельностити, связанный с переработкой ресурсов в продукции и услуги.

Операции могут носить характер:

ü стратегический – определяются способы пр-ва продукции и услуг, территориальное размещение офисных и производств. помещений, произв. мощностей, разработку схем расположения оборудования и комплексную подготовку пр-ва и персонала;

ü тактический – предопределяет количество ресурсов, необходимых для заданного производствава товаров и услуг, потребность в них, планы и графики, вовлечение внешних ресурсов в процессы пр-ва;

ü оперативный – связан с планированием и управлением операциями, а так же с определением ответственных за каждый участок работ, в том числе за управлением операционными системами «точно в срок» и управление операциями по техническому обслуживанию произв.мощностей.

 

Операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги, однако, по всей вероятности, наиболее значительным, поистине историческим событием в этой области стало появление в начале XX века концепции научной организации управления. Эту концепцию разработал талантливый инженер Фредерик У. Тейлор. Суть философии Тейлора заключается в том, что ежедневная выработка рабочего должна определяться в соответствии с научными законами, во-вторых функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе, функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала.
В 1920-1930-е годы последователями Тейлора стали Г.Л. Гантт, Фрэнк Б. Гилберт и Лилиан Гилберт

Гантт применил аналитические методы для исследования отдельных производственных операций Он разработал методы планирования последовательности производственных операций Эти методы не потеряли свое значение и в современных условиях Графики Гантта нашли широкое применение в промышленности и других отраслях.

Супруги Гилберт показали, что основные элементы производственных операций не зависят от содержания работы. Исследуя технологические операции, они разработали методику микроанализа рабочих движений.

В 1950-е годы в Японии появились следующие концепции: " Управление тотальной качеством " TQM, Система «точно-в-срок»(JIТ), системы «Канбан» и «Кайдзен».

В 1970-е годы в США в связи с компьютеризацией происходило усовершенствование операционного менеджмента. Были созданы: компьютерная система календарного планирования, планирование материального обеспечения производства, параллельные инжиниринг и реинжиниринг.

 

Согласно современной концепции операционный менеджмент представляет собой область бизнеса с явно выраженными управленческими функциями.

В современной высококонкурентной среде организации способны максимизировать свои доходы только при условии достижения целей клиентов. Самые доходные из современных организаций осуществляют это путем вовлечения своих клиентов в процессы собственного производства. Действия по достижению целей клиентов и организаций становятся интегрированными и взаимодополняющими, составляя основу операционного менеджмента как обучающейся инновационной системы управления организацией.

5. Планирование офисов

Сейчас в планировке офиса появилась тенденция к организации открытых офисов с рабочими местами, отделенными только невысокими перегородками. Чтобы создать благоприятные условия для общения и командной работы компании, удаляют капитальные стены. Вывески, символы и движущаяся реклама, о которых шла речь в разделе, посвященном планировке сервисных предприятий, при планировке офиса еще важнее, чем для предприятия розничной торговли. Например, габариты и ориентация рабочих столов могут указывать на занимаемую должность или на уровень профессионализма служащих, находящихся за ними.

Центральные административные офисы часто спроектированы и построены таким образом, чтобы создать желаемый имидж компании. Например, административный офисный комплекс скандинавской компании Scandinavian Airlines System недалеко от Стокгольма представляет собой группу двухэтажных зданий со стеклянными стенами, которые наводят на мысли об открытости взаимоотношений и " плоской" иерархии (небольшое количество уровней управления), что является характерной чертой управления данной компании.

Компания Service-Master (высокорентабельная компания) в своей штаб-квартире создала так называемую " комнату ноу-хау". В этой комнате собраны документы, практические руководства и графические материалы, а также различные символы, имеющие отношение к бизнесу, которые все вместе дают целостное представление о путях, ведущих к успеху и созданию карьеры. " Из-за существования этой комнаты саму компанию можно рас- сматривать как гигантский механизм, несущий знания о рынке своим служащим и потенциальным клиентам".

 

6.Операционные ресурсы. Классификация операций.

Система управления воздействует на объекты (ресурсы) посредством операционных технологий — видов деятельности, через которые происходит управление преобразованием ресурсов в продукцию и услуги.

Ресурсы играют первостепенную роль при выборе операционного воздействия,

поскольку каждый из них оказывает влияние на конкурентоспособность органи-

зации в целом. В международной практике операционные ресурсы полу-

чили название ≪ пять П≫.

1. Персонал (people).

2. Предприятия (подразделения) (plants).

3. Полуфабрикаты, материалы, комплектующие (parts).

4. Процессы (processes).

5. Плановая и управленческая система (planning and control systems).

КЛАССИФИКАЦИЯ ОПЕРАЦИЙ

Как было отмечено выше, современный бизнес характеризуется разнообразием направлений, на каждом из которых выполняются свои операции. Поэтому целе­сообразно классифицировать операции по ряду наиболее важных признаков.

Так, по признакам выполнения управленческих операций, выделяют:

• управленческие операции, выполняемые субъектом управления;

• производственные операции, выполняемые объектами управления.

В зависимости от сложности и количества выполняемых действий по перера­ботке ресурсов выделяют:

• простые операции, состоящие из одного действия или действия осуществля­емого с использованием простых предметов труда (палка, вода, камень и т. п.);

• сложные операции, состоящие из нескольких действий или нескольких про­стых операций, представляющих собой сочетание простых операций, осу­ществляемых с использованием как простых, так и сложных предметов труда.

По временному параметру можно выделить:

• операции, относящиеся к стратегическому управлению;

• операции, относящиеся к тактическому управлению;

• операции, относящиеся к оперативному управлению.

В зависимости от степени автоматизации операции бывают:

• ручные — выполняемые работниками самостоятельно, без применения како­го-либо оборудования;

• машинные — выполнение которых работниками осуществляется с использо­ванием некоторого оборудования;

• автоматические — выполнение операций осуществляется оборудованием без участия работника;

• автоматизированные — выполнение операций осуществляется оборудова­нием с обязательным участием работника и осуществлением контроля с его стороны.

По признаку «основных функциональных областей (подсистем)» типовой орга­низации (материальной и нематериальной сфер деятельности) выделяют управ­ленческие и производственные операции:

• в маркетинге;

• в инновациях (исследованиях и разработках);

• в снабжении;

• в финансовой деятельности;

• в управлении персоналом;

• производственные операции (под которыми понимают часть производствен­ного процесса изготовления продукции или услуги, представляющую собой законченное действие или ряд взаимосвязанных действий и выполняемую на одном рабочем месте).

Условия выполнения позволяют выделить:

• основные — операции, в ходе которых осуществляется изготовление основ­ной продукции или услуги (изготовление станков, машин, оказание услуги и т. д.);

• вспомогательные — операции, выполнение которых обеспечивает беспере­бойность основных операций (операции по ремонту оборудования, изготов­ление оснастки и т. д.);

• обслуживающие — это операции, в результате которых выполняются работы, необходимые для нормального функционирования основных и вспомога­тельных операций (транспортировка, складирование, комплектация и т. д.).

В настоящее время наблюдается интеграция основных и обслуживающих опе­раций. Так, например, в гибких автоматизированных производствах объединены основные, комплектовочные, складские и иные операции.

В зависимости от стадии изготовления продукции (услуги) могут быть:

• заготовительные — это операции, в ходе которых осуществляется изготовле­ние заготовок (резка материалов и др.);

• обрабатывающие — это операции по изготовлению готовых деталей (меха­нообработка, штамповка, термообработка, покраска и т. д.);

• сборочные — это операции заключительной стадии изготовления продукции (сборка узлов и готовых изделий, регулировка и отладка машин и приборов и т. д.).

По признаку «тип производства» можно выделить:

• операции в опытно-экспериментальном производстве;

• операции в единичном и мелкосерийном производстве;

• операции в серийном и крупносерийном производстве;

• операции в массовом и непрерывном производстве.

По признаку «принадлежность к отрасли» различают операции:

• в машиностроительном производстве;

• в здравоохранении;

• в сфере гостеприимства;

• в сфере образования и т. п.

 

7. Процесс управления операциями. Различия между промышленными предприятиями и предприятиями сферы сервиса.

 

Управление операциями — это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием систем, на основе которых производится основная продукция или услуги

организации. Подобно стратегическому, финансовому и другим видам управления, управление

операциями представляет собой область деятельности с явно выраженными управленческими функциями.

 

Операционные ресурсы включают 5 основных элементов (5Ps операционного менеджмента): персонал, заводы, материалы и комплектующие изделия, процессы, системы планирования и управления.

 

В системе управления организации ресурсы попадают под воздействие процесса управления, включающего ряд последовательных этапов:

1) Этап входа в систему – входными элементами для организации являются следующие ресурсы: информация, персонал, финансы, пр-во;

2) Производственные функции – в ходе их выполнения ресурсы преобразуются в продукцию и услуги, то есть осущ. организация пр-ва;

3) Формирование обратной связи, которая позволяет оптимизировать процесс пр-ва. Обратная связь должна осущ. как с внутренней, так и с внешней средой, поскольку отзывы внешней среды влияют на формирование себестоимости произв.продукции, корректировке объемов и номенклатуры пр-ва. Осущ. через выполнение функций планирования и контроля.

4) Выход результатов произв.процесса во внешнюю среду к потребителям.

 

Различия между процессами производства товаров и предоставления услуг.

Основное отличие заключается в том, что процесс предоставления услуг характеризуется неосязаемостью, в то время как продукция представляет собой физический результат конкретной производственной операции. Другие отличия состоят в том, что в процессе предоставления услуг зачастую очень важным фактором является удачное расположение сервисных помещений, а также то, что в нем нередко участвуют сами потребители, чего практически не случается в процессе производства продукции. Однако данное утверждение также не следует воспринимать однозначно. Так, например, производители нередко предоставляют услуги в виде сервисного обслуживания выпускаемой ими продукции; многие предприятия сферы обслуживания часто производят физическую продукцию, которую предлагают своим клиентам, либо сами в процессе предоставления услуг потребляют какие-либо материалы.

8. Понятие проекта, управления проектом.

Проект - комплексное, неповторяющееся, единовременное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанное под потребности заказчика.

Основные характеристики:

· Установленная цель;

· Определенная продолжительность;

· Участие нескольких отделов/специалистов;

· Первичность, уникальность выполнения заказа;

· Особые требования.

Нельзя считать проектом обычную деятельность, требующую выполнения рутинных действий.

Управление проектами – процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов (труд, мат, оборудование) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных, временных).

Причины, из-за которых следует управлять проектами:

· У организации с плохо спланированным проектом, плохим руководством ослабляются и подвергаются увольнению служащие, а также ослабляются и расстрачиваются ресурсы.

· Организации, которые нуждаются в переходном этапе, зависят от проектов и их руководителей при выполнении данных технических операций, которые раньше выполнялись их подразделениями.

· Обычно все инициативы проектов перекладывают ответственность за их недостатки в реализации на плохое управление.

· Если принять неправильно 1-2решения, то страдает репутация исполнителя, в дальнейшем он может потерять заказчиков.

· Работу над проектами часто путают с работой в команде.

· Руководители редко добиваются успеха, если не знают, как его достичь.

Жизненный цикл проекта:

1. Определение. Цели, спецификация, задачи, ответственность.

2. Планирование. Расписание, бюджеты, ресурсы, риски, персонал.

3. Выполнение. Отчеты о состоянии, изменение, качество, прогнозы.

4. Доставка. Получение, передача документов, освобождение ресурсов, персонала, подведение итогов.

9. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

§ распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

§ адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

§ внутренняя координация;

§ осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

§ стратегия разрабатывается высшим руководством;

§ стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

§ стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

§ планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

§ Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

§ Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

§ Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

§ должны быть конкретными и измеримыми;

§ ориентированы во времени (сроки выполнения);

§ должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

 

10. Жизненный цикл проекта и организации.

 

Проект (Project) - целенаправленная деятельность временного характера, имеющая своей целью создание уникального продукта или услуги.

Управление проектом (Project Management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения ожиданий участников проекта.

Фаза проекта (Project Phase) – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект.

 

Продолжительность жизненного цикла проекта зависит от его размера, сложно­сти и от стиля управления, сложившегося в компании. Существуют различные на­звания этапов жизненного цикла проекта; ниже перечислены наиболее типичные этапы, характерные для большинства проектов.

• Первый этап — этап формирования концепции проекта. На протяжении этого этапа в компании происходит осознание необходимости его реализации или разрабатывается план осуществления проекта для одного из заказчиков.

• Второй этап — этап первоначального планирования, или этап анализа осуще­ствимости проекта. Во время этого этапа руководитель проекта (и возможно, персонал, если проект достаточно сложен) осуществляет планирование до уровня детализации, достаточно для построения исходных календарных графиков выполнения работ и для составления сметы.

После утверждения проекта наступает этап составления более детальных пла­нов, этап формирования организационной структуры проекта, этап выполнения работ и этап завершения проекта.

В некоторых случаях на этапе планирования проекта разрабатывается струк­тура декомпозиции работ (work breakdown structure — WBS), или пооперационный перечень работ.

Структура представляет собой документ, в соответствии с которым происходит разбиение общего объема на совокупность основных пакетов работ, подлежащих выполнению. Пакеты работ разбиваются на основные элементы, которые, в свою очередь, подлежат дальнейшему разбиению с целью формирования списка всех операций, которые должны быть выполнены в процессе осуществления проекта. Фактически это иерархический список всех работ, которые должны быть выпол­нены в ходе проекта. Структура работ проекта определяет состав заданий, под­лежащих выполнению, и представляет собой основу для составления сметы. Кро­ме того, WBS позволяет сопоставить эффективность выполнения календарного плана и эффективность затрат с соответствующими плановыми и бюджетными показателями по мере продвижения проекта по очередным этапам его жизненного цикла

На этапе формирования организационной структуры проекта на основании анализа его детального описания (такого, как WBS) определяется профессионально-квалификационный состав персонала, необходимого для достижения целей проекта. На следующем этапе выполняется комплектование команды, а также привлечение других ресурсов, необходимых для осуществления проекта на протяжении всего жизненного цикла или его части. Команда проекта комплектуется посредством временного назначения специалистов из различных организационных единиц компании. Кроме того, требуемые ресурсы могут привлекаться посредством заключения договоров об аренде оборудования или субконтрактов на выполнение части работ по проекту.

 

11. Проекты и операционная деятельность.

Организации выполняют работы для достижения ряда целей. Во многих организациях выполняемые работы можно классифицировать как работы проекта, либо как операционную деятельность.

Эти два типа работ имеют ряд общих характеристик:

• они выполняются отдельными людьми;

• они имеют ограничения, в том числе ограничения по ресурсам;

• они планируются, выполняются, наблюдаются и контролируются; и

• они выполняются для достижения целей или стратегических планов организации.

 

Проектная и операционная деятельность в первую очередь различаются тем, что операционная деятельность является постоянной и дает на выходе повторяющиеся продукты, услуги или результаты. Проекты (наряду с членами команды и, зачастую, возможностью) являются временными и конечными. Опять же, операционная деятельность является постоянной и поддерживает организацию на протяжении длительного времени. Операционная деятельность не прекращается после достижения текущих целей, а вместо этого дополняется новыми указаниями для поддержания стратегических планов организации.

Операционная деятельность поддерживает деловую среду, в которой выполняются проекты. Как результат, между операционными отделами и командой проекта, как правило, существует значительная степень взаимодействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Примером такого взаимодействия может являться проект по доработке продукта. Менеджер проекта может работать с несколькими операционными менеджерами для изучения предпочтений клиентов, разработки технических условий, создания прототипа, его испытания и начала производства. Команда будет связываться с операционными отделами для выяснения производственной мощности текущего оборудования или наиболее приемлемого времени для перевода производственных линий на выпуск новой продукции.

Объем ресурсов, поставляемых в результате операционной деятельности, меняется от проекта к проекту. Одним из примеров такого взаимодействия является ситуация, когда отдельные лица, занятые в операционной деятельности, назначаются в качестве выделенных ресурсов в проект. Их операционный опыт используется для осуществления действий и оказания помощи в достижении результатов проекта при взаимодействии с остальной командой проекта для его выполнения.

В зависимости от характера проекта результаты могут изменять или дополнять существующую операционную деятельность. В этом случае операционный отдел будет внедрять результаты в будущие бизнес-процессы. Примерами таких типов проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта или услуги, добавляемых к линии продуктов организации для продвижения и продажи на рынке;

• установка продуктов или услуг, требующих постоянной поддержки;

• внутренние проекты, затрагивающие структуру, уровни обеспечения персоналом или культуру организации; или

• развитие, приобретение или усовершенствование информационной системы операционного отдела.

 

12. Системное представление УП. Признаки проекта. Примеры проектов.

Признаками проектов являются следующие свойства:

· Должна быть установлена конкретная цель

· Определена продолжительность с моммента начала и до завершения

· Должны участвовать как правило несколько отделов или специалистов

· Первичность и уникальность выполнения заказа

· Особое требование

Методологическая системная модель управления проектом состоит из трех основных блоков:

· субъекты управления;

· объекты управления;

· процесс управления осуществлением проекта.

К основным субъектам управления проектом относятся:

· Ключевые участники проекта

· Команда управления проектом

 

Объектами системы управления могут быть:

· программы,

· проекты,

· контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях,

· фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления

 

Примером проекта может служить созданная ФБР база данных отпечатков пальцев с допуском для официальных кругов. Таким образом за 2 часа по запросам частных организаций можно было проверить отпечатки пальцев, что принесло ФБР более 150млн $/

 

 

13. Отличие программы от портфеля. Формирование стратегии через проекты.

Проект - комплексное, неповторяющееся, единовременное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанное под потребности заказчика.

Основные характеристики:

· Установленная цель;

· Определенная продолжительность;

· Участие нескольких отделов/специалистов;

· Первичность, уникальность выполнения заказа;

· Особые требования.

Нельзя считать проектом обычную деятельность, требующую выполнения рутинных действий.

Управление проектами – процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов (труд, мат, оборудование) с учетом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных, временных).

Другими важными объектами управления в организации являются инвестиционные программы и портфели проектов. Программа и портфель проектов, как правило, являются инструментами реализации стратегического плана организации.

Программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Портфель проектов - множество проектов и программ, объединенных для удобств управления. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Любую деятельность нужно планировать и контролировать. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.