Студопедия — Роберт Чалдини 27 страница
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Роберт Чалдини 27 страница






Ещё одним важным следствием анализа с помощью матрицы является установление связи между новой возможностью, сильными и слабыми сторонами фирмы. Если положительный или отрицательный синергизм сильной (слабой) стороны деятельности фирмы и конкретной угрозы весьма высок, то эту угрозу следует рассматривать одновременно с соответствующей сильной (слабой) стороной фирмы. В табл. 5.3.7 для этого отведена специальная колонка.

 

5.3.6. Периодическое планирование и управление стратегическими задачами

 

Как явствует из предыдущих замечаний, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами.

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой — такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование. Например, если перспективы такого предприятия ухудшаются, управление стратегическими задачами может затормозить его крах. Применение этой системы может также вызвать ложное чувство безопасности в условиях неминуемого краха. Выбор соответствующих систем можно сделать при помощи табл. 5.3.8.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия.

 

 

Таблица 5.3.8. Выбор систем в зависимости от состояния внешней среды

 

 

Программы изменений, получаемые в результате периодического планирования, становятся частью более крупной группы проектов; остальные же программы составляют на основе стратегических задач на протяжении всего года. Административная структура может быть использована не только для управления проектами, предпринимаемыми в связи с возможными переменами, но и для управления всеми проектами данной фирмы. В таком расширенном варианте её обычно называют системой управления проектами (см. гл. 4.3 и 6.5).

 

5.3.7. Поведенческий фактор

 

На первый взгляд, управление стратегическими задачами представляется системой, которую не составляет труда внедрить и которой легко управлять: она компактна, сопряжена с минимальной надуманной работой, направлена на решение насущных проблем; совместима с другими системами и организационными структурами; чувствительна к изменениям; не ведёт к бюрократизации управления и достаточно стабильна.

Однако, как можно сделать вывод из предыдущей главы, внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности проистекают из двух источников. Один — отказ высшего руководства фирмы подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может, тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Однако если высшее руководство фирмы оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.

Отказ принять на себя обязанности по управлению стратегическими задачами нередко сопровождается трудностью психологического характера: отказом высшего руководства признать, что те или иные новые, незнакомые проблемы всё же имеют какое-то отношение к деятельности их предприятия.

Таким образом, главной проблемой является признание системы высшим руководством фирмы. Решением проблемы является проведение рекламной кампании группой обращённых в истинную веру высших руководителей. Наиболее многообещающими практическими действиями в этой ситуации являются просвещение руководителей и привлечение их к рассмотрению стратегических задач. В тех случаях, когда новые реальности требуют изменения образа мышления руководителей, занимающих ключевые посты, фирме, вероятно, понадобится помощь извне. Более подробно речь об этом пойдёт в ч. 6.

 

5.3.8. Выводы

 

Применение системы управления стратегическими задачами даёт следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции;

3) реагирование на проблемы различного характера — экономические, политические, социальные, технологические;

4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность её структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Существует несколько методов анализа стратегических задач:

1) простой анализ воздействия на внешнюю среду;

2) анализ перекрёстного воздействия;

3) метод ранжирования стратегических задач (табл. 5.3.4);

4) метод ранжирования, дополненный матрицей фирмы «Еврокип» (табл. 5.3.7).

Ни один из них не годится на все случаи жизни, однако каждый может значительно повысить способность предприятия реагировать на изменения внешней среды и внутри самого предприятия.

При выборе метода анализа на конкретном предприятии можно руководствоваться следующими тремя простыми правилами.

Во-первых, метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

Во-вторых, метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

В-третьих, применение метода должно укладываться в рамки возможностей предприятия.

Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы на предприятиях любого масштаба, причём это требует весьма малого опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не даёт возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители фирмы не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.

 

 

5.4. Методика использования слабых сигналов

 

По мере нарастания скорости изменений становится всё труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений, что позволило бы своевременно и полномасштабно отреагировать на них. В этой главе использована работа, опубликованная в 1975 г., предвосхитившая сегодняшний интерес к слабым сигналам, позволяющим фирме реагировать на труднопредсказуемые события.

 

 

5.4.1. Почему сигналы слабые?

 

Решение стратегических задач, исследованное в предыдущей главе, позволяет фирме своевременно на них реагировать. У фирмы появляется возможность заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, фирма предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.

Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на неё. Однако, как мы установили в гл. 1.2, с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести фирме ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности.

Таким образом, возникает очевидный парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, фирма страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, фирма также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы, и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о возможной опасности ещё недостаточно определённа, ответные меры будут соответственно иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости фирмы. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры фирмы, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно.

Такой подход можно было бы назвать «постепенным усилением ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы». В настоящей главе мы задались целью разработать практическую методику ответных действий. Первой задачей является исследование степени распространения слабых сигналов, что вполне логично, учитывая спонтанность событий.

 

5.4.2. Уровни осведомлённости

 

Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления. Детальное исследование показывает, что, оставаясь неопределённой, эта информация всё же может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулёзно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.

Такая обстоятельная осведомлённость о новых возможностях базируется на прошлом опыте. Например, когда конкурент внедряет новый подход в маркетинге, новый продукт, новую стратегию цен. Однако эти новые возможности возникают спонтанно (как, например, использование лазерной технологии в новых областях или крупномасштабное применение электронных компонентов). В начальной стадии такого события его природа, влияние и возможные последствия для фирмы ещё не уяснены.

Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Установим пять уровней осведомлённости. Они представлены в табл. 5.4.1, где пятый, самый высокий уровень осведомлённости соответствует такому объёму информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчёта возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.

 

 

Таблица 5.4.1. Уровни осведомлённости в условиях неожиданных изменений

 

 

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объёму полезной информации, полученной руководством. Иначе говоря, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако его природа и источник пока неизвестны.

В нынешних условиях политической и экономической неопределённости многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомлённости. Испытав на себе недавние потрясения, вызванные изменениями экономической обстановки, руководители фирм убеждены, что грядут новые потрясения, но источник их пока установить не могут.

Осведомлённость на втором уровне несколько отличается от первого. Например, в начале 40-х годов считалось общепризнанным среди физиков, что у полупроводников — большое будущее. Однако пройдут годы, прежде чем появится транзистор. Источник возможных новых явлений был известен (колонка 2), а сами явления ещё нет. После того как был изобретён транзистор, осведомлённость достигла третьего уровня, однако вначале область применения изобретения угадывалась неясно, равно как оборонительные и наступательные меры, которые впоследствии будут предприняты фирмами.

Когда фирмы разработали и предприняли первые ответные меры, то осведомлённость достигла четвёртого уровня, хотя возможные капиталовложения и доходы определить было ещё трудно. Фирмы, первыми взявшиеся за транзисторы, делали крупные вложения в исходную технологию, хотя опыта, которым можно было бы руководствоваться, не было, и все надежды возлагались на то, что допустимый в таких делах риск окупится. Осведомлённость достигла пятого уровня лишь тогда, когда полученных данных о расходах по производству полупроводников оказалось достаточно, чтобы обоснованно определить прибыльность новой технологии. Однако к тому времени фирмы-пионеры в сфере производства полупроводников уже основательно «окопались», и те, кто не попали первоначально в их число, вынуждены были понести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

 

5.4.3. Сильные и слабые сигналы

 

Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 5.4.1, осведомлённость о возможном явлении растёт постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т. е. период между моментом, когда осведомлённость фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для фирмы благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомлённости оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомлённости. Но ниже этого уровня информации для надёжной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жёстко связывать себя определённым курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Назовём случай, когда на пятом уровне осведомлённости осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, слабым сигналом.

Предложенный в предыдущей главе порядок действий относится к случаю сильного сигнала. В данной главе мы рассмотрели модификации порядка действия, применимого для случая слабых сигналов.

 

5.4.4. Управление по слабым сигналам

 

Наиболее сложной, вероятно, следует считать проблему признания руководителями высшего звена, т. е. теми, в чьих руках находятся рычаги управления системой, концепции слабых сигналов. Руководители-стратеги и руководители-созидатели признают эту идею, она существует подспудно. И пойдут они на это не столько из-за самой концепции, сколько потому, что практика руководства в условиях слабых сигналов заслуживает внимания.

Аргументируется это тем, что в последней четверти столетия слабые сигналы о скрытых явлениях будут возникать часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто безрассудно.

Руководители с иным складом ума с трудом воспримут концепцию слабых сигналов, так как у них, как и у нескольких поколений их учителей, есть опыт действий исключительно в условиях сильных сигналов. Поэтому идея слабых сигналов будет встречена ими в штыки. В ч. 6 мы предложили приёмы преодоления сопротивления и перестройки умонастроения таких руководителей.

 

5.4.5. Выявление слабых сигналов

 

Убедить ответственных руководителей в признании концепции слабых сигналов — значит заставить их слушать и улавливать признаки приближающихся угроз или новых возможностей. Например, в табл. 5.3.1 позиция 29 (неожиданности стратегического плана) должна быть представлена более подробно.

Так, в 80—90-х годах нынешнего столетия потенциальными источниками внезапных изменений будут: ситуация на Ближнем Востоке, нестабильность в глобальном масштабе, хроническая безработица, взаимоотношения между развитыми и развивающимися странами, последствия ограниченного роста и т. д. В дополнение к этим мировым тенденциям любая область экономики, претерпевающая постоянные изменения, будет источником слабых сигналов. Например, будущее банка как финансового института; воздействие революции, вызванной переходом к автоматизированному проектированию и производству, и т. д.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой избирательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности. Хорошими специалистами по вылавливанию информации являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами фирмы. Многие крупные фирмы уже содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов.

Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих фирму звеньях, — специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри фирмы, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.

 

5.4.6. Расчёт воздействия

 

Технология расчёта воздействия, изложенная в предыдущей главе, должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Как указывалось в табл. 5.3.4, если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на фирму в целом может быть предварительно рассчитано. Если явление ещё скрыто, желательно сделать расчёт воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.

Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомлённости о явлении или событии и установить степень точности расчётов. На низких уровнях осведомлённости следует пользоваться экспертными оценками (например, методом «Дельфи»). На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Расчёт воздействия представлен в табл. 5.4.2 на примере фирмы, занятой в четырёх стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомлённости о нём. Другими параметрами являются:

 

 

Таблица 5.4.2. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах

 

Примечания:

 

 

1) Описание опасности (или благоприятной возможности).

 

 

2) Период возможного воздействия.

 

 

3) Доля снижения (увеличения) доходов.

 

 

а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;

б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух S);

в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в стратегической зоне хозяйствования (опять же в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.

Расчётные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомлённости растут. Так, воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно или благоприятно, однако ясно, что воздействие это будет ощутимым. Ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. С другой стороны, расчётные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены в лишь ограниченном количестве случаев.

 

5.4.7. Стратегия альтернативной реакции

 

Аналогично тому, как мы ранее расширили диапазон информированности, включив категорию малой осведомлённости, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции. Это отражено в табл. 5.4.3, где реакция руководителей выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения фирмы с внешней экономической средой, и реакция, изменяющая потенциальные возможности фирмы. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомлённости и понимания, другая — на увеличение гибкости фирмы и третья непосредственно направлена на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.

 

 

Таблица 5.4.3. Виды стратегической реакции

 

 

Наиболее эффективная стратегия внешних действий, как это подразумевает само название, заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализация последних.

Конечным результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности. Под последним понимается увеличение потенциала фирмы в целях последующего роста прибыли.

Как указывалось в ч. 3, непосредственные внешние стратегические действия должны сопровождаться соответствующей внутренней готовностью, как показано в нижней части колонки, озаглавленной «Непосредственная реакция».

Наиболее ранняя реакция на проблемы представлена в двух строках колонки, озаглавленной «Осведомлённость», представляющих разновидность стратегий (см. табл. 5.4.3). В большинстве фирм осведомлённость о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Однако все эти меры часто экстраполируются, т. е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.

Расширяя осведомлённость, фирма должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т. е. осуществлять постоянный контроль за её состоянием, заниматься прогнозированием технологии, прогнозированием социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей (гл. 5.2).

Для развёртывания деятельности по увеличению осведомлённости не требуется конкретной информации о проблемах. к Таким образом, низкий уровень осведомлённости, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомлённости о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также её финансового состояния. Стратегия гибкости, представленная в средней колонке табл. 5.4.3, отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что её конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста. Стратегия гибкости фирмы во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, давала бы ей возможность участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой — сводила бы к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, которые могут поразить её зону хозяйствования.

Формирование стратегии гибкости фирмы во внешней среде является частью процесса планирования внешней гибкости, для чего требуется осведомлённость высокого уровня. Однако такие меры, как балансирование технологического, делового и политического риска, могут быть запланированы и реализованы задолго до того, как выявится истинная природа опасности, если уровень осведомлённости о ней будет не выше второго.

Внутрифирменная гибкость выражается в организации средств фирмы, позволяющей быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок, когда в этом появляется необходимость. Важным элементом является гибкость руководства, осведомлённость о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы и творческая активность. Другим элементом является гибкость системы управления и структуры фирмы, позволяющая чутко реагировать на всевозможные изменения. Третьим элементом является гибкость систем и средств обеспечения — ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульная производственная структура и т. д.

В отличие от гибкости фирмы во внешней сфере идея внутрифирменной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент является важным компонентом готовности фирмы к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признаётся в настоящий момент существенной и жизненно важной, если фирма намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.

Гибкости материально-технического обеспечения уделялось ещё меньше внимания, чем гибкости управления. Основная причина этого заключалась в том, что сама идея гибкости противоречит фундаментальным принципам индустриальной эпохи, одним из лозунгов которой являлось получение максимальной прибыли путём специализации средств и оборудования, а также максимально продолжительного производства экономически выгодной продукции.

Применение этого принципа приводит к осуществлению целевых капиталоёмких инвестиционных проектов. В прошлом принцип максимальной специализации время от времени оказывался несостоятельным, когда дорогостоящие специализированные предприятия морально устаревали в результате появления новых технологий, а жизненный цикл продукции сокращался, что делало невыгодным производство освоенных ранее изделий. В ближайшие годы, когда стратегические изменения будут происходить чаще, гибкость материально-технического обеспечения приобретает особо важное значение. Однако знания источника возможных перемен уже достаточно для того, чтобы разработать программу активной подготовки материально-технического обеспечения.

Нарастающая роботизация и полная автоматизация предприятий вносят существенные коррективы в философию индустриальной эпохи. В свете идей, изложенных в ч. 3 и 6, главной трудностью управления фирмой в условиях слабых сигналов будет решение проблемы гибкости самого управления.

 

5.4.8. Возможные ответные меры

 

Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая фирме, станет острой. На рис. 5.4.1 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определённом уровне осведомлённости.

 

 

Рис. 5.4.1. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи

 

 

Все меры, связанные с осведомлённостью о состоянии внешней среды, внутрифирменной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты ещё до того, как опасность становится явной. Так, например, производители электронных компонентов задолго до появления транзисторов смогли достичь высокой степени готовности к их применению.

Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 5.4.1, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности — использовать. Но уже и в этом случае достаточно чёткое представление об источнике и характере опасности даёт возможность использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надёжный расчёт прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе фирмы, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие фирмы, чья осведомлённость соответствует четвёртому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчёты. Более консервативные фирмы предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.







Дата добавления: 2014-10-22; просмотров: 387. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

ТЕОРИЯ ЗАЩИТНЫХ МЕХАНИЗМОВ ЛИЧНОСТИ В современной психологической литературе встречаются различные термины, касающиеся феноменов защиты...

Этические проблемы проведения экспериментов на человеке и животных В настоящее время четко определены новые подходы и требования к биомедицинским исследованиям...

Классификация потерь населения в очагах поражения в военное время Ядерное, химическое и бактериологическое (биологическое) оружие является оружием массового поражения...

Тема 5. Организационная структура управления гостиницей 1. Виды организационно – управленческих структур. 2. Организационно – управленческая структура современного ТГК...

Методы прогнозирования национальной экономики, их особенности, классификация В настоящее время по оценке специалистов насчитывается свыше 150 различных методов прогнозирования, но на практике, в качестве основных используется около 20 методов...

Методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия   Содержанием анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является глубокое и всестороннее изучение экономической информации о функционировании анализируемого субъекта хозяйствования с целью принятия оптимальных управленческих...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.012 сек.) русская версия | украинская версия