Бюджети з тимчасовим періодом означають систему бюджетування, у якій невитрачений на кінець періоду залишок засобів не переноситься на наступний період

Бюджет з нульовим рівнем – це бюджет, що кожен раз складається заново, " з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось подібне до шаблона, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відбивають поточні зміни. Спадкоємний бюджет набагато знижує обсяг зусиль і часу, затрачуваних на бюджетний процес. Однак і він має досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення " застійних ділянок", які тягнуться з минулого без змін, що при складанні бюджету " з нуля" могли б бути переглянуті й оптимізовані.

Бюджетування та фінансовий контроль насамперед були методами, зорієнтованими на внутрішні можливості підприємства та на поточні результати, тому їх застосування є декілька обмеженим. В умовах наростання темпів змін ринкового середовища (50-ті р.р. ХХ ст.) такий тип управління став неефективним.

 

Довгострокове планування

 

Другий етап розвитку систем управління – 1950–1960-ті р.р. – управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (управління “від досягнутого”).

Довгострокове планування було реакцією фірм на швидке макроекономічне зростання, ускладнення умов господарювання, невизначеність зовнішнього середовища. У 50-х роках сукупність цих факторів досягла такого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджету як систему підготовки підприємства до майбутніх конкурентних проблем. Відповіддю стало довгострокове планування, що швидко довело свою корисність і було прийнято більшістю великих і значною кількістю середніх фірм.

При довгостроковому плануванні бюджетно-фінансовий контроль доповнюється екстраполятивними прогнозними оцінками обсягів продажу на кілька років уперед. На підставі контрольних цифр, заданих у прогнозі продажу, визначаються усі функціональні плани: виробництва, маркетингу, постачання, які потім агрегуються в єдиний фінансовий план.

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту поза межами року такі:

для підприємств країн з централізовано-плановою економікою — необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

для підприємств, що функціонують в ринковій економіці — наявність незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати можливості розвитку підприємств.

У 50–60-ті роки ХХ століття було створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового планування були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими лімітуючими фак­торами вважали фінансові ресурси, що ними розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку, використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а згодом i складніші моделі очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо.

З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, інформації тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, спроектувати на більш обґрунтованих засадах i включити до планів розвитку. У різних ваpiaнтax будь-яка процвітаюча фірма має схожий процес планування.

У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково-орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на заході, Індонезія, Тайвань — на сході, саме планування зіграло не останню роль у досягненні ними позитивних результатів.

Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе пла­нів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати.

Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга, де він розглядав piзнi підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий.

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства та за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього втілення скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів; адаптивний — орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань i неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як “закрита система”, яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу, тому планували “від досягнутого”.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злам традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності та виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів – іти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього.

 

1.1.3. Стратегічне планування

 

Третій етап розвитку управлінських систем – 1960–1980-ті р.р. – управління на основі передбачення змін (стратегічне планування) (управління “за цілями”) і визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для даної системи управління характерні:

відхід від екстраполяції;

облік мінливості факторів діяльності;

аналіз внутрішніх можливостей і зовнішніх факторів діяльності підприємства;

пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень і відповідності наявних резервів вимогам зовнішнього середовища;

альтернативність рішень.

У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні і на розвит­ку прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбут­нього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи.

Д. А. Стейнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60 – 80-х роках [47]:

зростання poзмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності;

науково-технічний прогрес;

використання зв’язків з іншими організаціями;

зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;

розвиток методології та інструментарію планування;

наявність необхідної електронно-обчислювальної техніки та кваліфікованих кадрів;

лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Стратегічне планування — це адаптивний про­цес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства [47].

Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів i програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі “продукт — ринок”. Але, оскільки у межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл попиту на продукцію”, “період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз­витку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування “портфеля підприємства”, широкий арсенал методів маркетингу та планування.

Стратегічне планування набирає все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей; перехід на альтернативні варіанти вже не сприймається як порушення “нормального перебігу подій”; успіх визначає досягнення комплек­су соціально-економічних результатів, встановлених як критерії на довгостроковий період.

Стратегічне планування зайняло своє місце в ряді функцій менеджменту. Сьогодні, поряд з формальними, кількісними методами, стратегічне планування використовує творчий, інтуїтивний підхід. Так як планування не є універсальним способом досягнення успіху в бізнесі, то воно створює основу для успішної діяльності фірми.

Саме застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.