Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей

Один из способов активизации внутреннего роста сотрудников — делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчи-

ненные. Имеются правила делегирования, которые должен знать каждый руководитель.

Определяется подчиненный с необходимыми квалификацией и способностями. Отдельного решения при этом требует вопрос стимулирования успешного выполнения задачи. У каждого сотрудника может быть своя мотивацион-ная система: материальная заинтересованность, вопрос социального плана, одобрение непосредственного руководителя или благодарность вышестоящего начальника, а для некоторых работников интересная и сложная работа будет сама по себе являться сильным стимулом. Сотруднику может быть дано право отчитываться и представлять работу на более высоком уровне управления.

Руководитель должен четко указать, какие ресурсы находятся в распоряжении подчиненного при решении задания (материальные, информационные, ресурсы времени).

Необходимо предоставить подчиненному в пределах данного задания максимальную свободу его реализации, подчеркнув, как будет осуществляться контроль (поэтапно, по мере возникновения нестандартных ситуаций, по конечному результату). При этом руководитель отмечает возможность предоставления помощи по мере необходимости.

И последнее, но очень важное правило, касающееся четкости распоряжения. Руководителю надо самому хорошо представлять цель, достигаемую в результате выполнения задания, ресурсную базу, необходимую для выполнения этого распоряжения, сроки выполнения и конечный результат, по которому можно судить о качестве выполнения задания. Если поручение нестандартное, следует повторить задание. Если задание очень сложное, оно должно быть зафиксировано подчиненным в письменной форме.

Делегировать необходимо специализированную деятельность, которую работник может выполнить лучше руководителя; частные вопросы, которые подчиненный может решить хорошо; рутинную и подготовительную работу; задания, способствующие профессиональному росту подчиненных. Кроме того, делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и подчиненных.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как установление целей и планирование основного проекта, подбор команды исполнителей, оценка и вознаграждение их деятельности, контроль результатов, задачи

особой важности и высокой степени риска, дела строго доверительного характера.

Принцип полномочий и ответст венности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, управленческая ответственность остается за руководителем. Вместе с ответственностью передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения.

Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. Разговор-наказание должен строиться по схеме: положительные эмоции (высокая оценка личности в целом) — отрицательные (анализ проступка) — и вновь положительные (выражение веры в то, что подобная ситуация не повторится). Более подробно о правилах критики будет рассказано далее.

Принщш рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени. Руководителю рекомендуется распределять заранее в ежедневнике 60 % времени, 20 % остаются на незапланированные дела, 20 % — на спонтанные.

Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за ел мые легкие, интересные или требующие минимальных; t; i трат времени дела. Начинать надо с самого сущссмичиино.

Ml

8.3. Структура общения

В структуре управленческого общения, как, впрочем, и любого вида общения, можно выделить три составляющие: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

1. Коммуникативная составляющая общения. Выражается в обмене информацией, мнениями, переживаниями, соображениями, настроениями, желаниями и т. д. Все это приводит не просто к движению информации, но к уточнению и обогащению знаний, сведений и мнений, которыми обмениваются люди. В ходе общения адресант и адресат должны использовать одну и ту же знаковую систему [37].

Важная характеристика коммуникативного процесса — намерение его участников повлиять друг на друга.

Коммуникативное взаимодействие можно классифицировать по разным основаниям:

• сосредоточению интересов сторон (противоборство, компромисс, сотрудничество, уход, нейтралитет);

• числу, характеру и степени вовлеченности субъектов в процесс взаимодействия (монолог, диалог, полилог);

• организационным формам коммуникативного воздействия (деловая беседа, совещание, прием по личным вопросам, пресс-конференция);

• характеру связи общающихся (непосредственное, опосредованное);

• включенности в процесс общения социальных слагаемых (межличностное, ролевое).

По средствам комм уникации общение бы вает двух

_видов: вер^льно е (ре чевое ) 1? ~ д£ вербальное._

Невербальные средства общения очень разнообраз ны. К ведущим относят: визуальные, аудиальные, та к тилыще и ольфактармые.. визуальные средст ва: > -движения мышц лица (мимика); \А движения рук, ног (жесты); ЧУдвижения туловища, особенности походки и др.; \у»пространственно-временная организация общения (взаиморасположение партнеров, временные задержки начала общения и др.);

х \» направление взгляда, система контакта глазами; V» кожные реакции — покраснение, бледность, потливость.

'Ацдиа лъные средства: / __.

\/»паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность, ритм, громкость);

• экстралингвистические (паузы, плач, смех, хлопанье,

кашель -,

Так тильные средства общения вкл ючают все, что связано с прикосновениями собеседников (по жатие ру ки^объ-., ятия, „хлопки по плёч^д^^Ь—, ^О льфакторные средстааГ >

\/р приятные и неприятные запахи окружающей среды: \» естественные и искусственные запахи человека.

Состояние людей, их отношения, намерения, характерологические особенности наглядно проявляются в мимике, жестах, позах, походке и т. д. Невербальные сигналы человеком не осознаются или почти не осознаются и поэтому оказываются для руководителя важнейшим источником достоверной информации, необходимой для выбора правильной стратегии общения с конкретными подчиненными. При помощи невербальных средств общения можно управлять вниманием и состоянием сотрудников.

Психологами установлено; что в процессе взаимодействия людей от 60 до 90 % коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств выражения. При этом вербальный канал используется, главным образом, для передачи информации, тогда как невербальные сигналы служат выражением межличностных отношений и в некоторых случаях могут быть использованы вместо словесных сообщений [1].

Количество и качество невербальных сигналов зависят от возраста человека (у детей они читаются легче), пола, национальности (сравните, например, жестикуляцию итальянцев и шведов), типа темперамента, социального статуса, уровня профессионализма (чем выше социально-экономическое положение и профессионализм человека, тем меньше развита у него жестикуляция и беднее телодвижения) и других показателей.

Правила трактовки неверб альных сигналов след ующие..

Судить следует не по отдельным-жестамЧонй, как и некоторые слова, могут иметь несколько значений), а по их совокупности.

Жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Один и тот же жест (к примеру, скрещенные на груди руки) на переговорах может означать скованность, нежелание участвовать в обсуждении проблемы, возможно, недоверие, а человек, стоящий со скрещенными руками зимой на автобусной остановке, наверняка просто замерз.

Следует учитывать национальные и региональные особенности невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может иметь совершенно разные значения.

Когда человек только формулирует мысль, он чаще смотрит в сторону, когда мысль выражена — на собеседника. Если речь идет о сложных вещах, на собеседника смотрят меньше, когда разговор легкий — больше. Тот, кто в данный момент говорит, реже смотрит на партнера — только чтобы проверить его реакцию и заинтересованность. Слушающий чаще смотрит в сторону говорящего. При возбужденном, приподнятом настроении зрачки глаз расширяются значительно больше, чем в обычном состоянии, при сердитом, мрачном — сужаются.

При деловом взгляде глаза собеседника сосредоточиваются на треугольнике, образуемом тремя точками: центры глаз и середина лба. Этот взгляд передает собеседнику деловой настрой и статусный характер общения. При социальном взгляде наши глаза направлены на треугольник, образуемый центрами глаз и серединой рта. Создается атмосфера непринужденного общения.

Существуют другие факторы, оказывающие влияние на интерпретацию жестов. Это может быть состояние здоровья. К примеру, у близоруких зрачки всегда расширены, а у дальнозорких сужены. Больной полиартритом предпочитает избежать рукопожатия, опасаясь боли в суставах.

На ширину зрачка также влияет яркость света, на стремление избежать рукопожатия — профессия. Последнее касается художников, музыкантов, хирургов и людей других профессий, где требуются чуткие пальцы.

М. Эриксон (нейролингвистическое программирование) установил: когда человек смотрит вверх и налево, он обращается к визуальной памяти; когда глаза направлены вверх и направо — это свидетельствует о конструировании зрительного образа; если глаза находятся преимуществен-

но в горизонтальном положении — значит, идет аудиаль-ный процесс; глаза вниз и налево — кинестетический ввод информации; глаза вниз и направо — внутренний диалог и, как следствие, контроль речи человека.

Знание ведущего способа поступления информации позволяет руководителю гармонизировать процесс общения с подчиненным. При общении надо разговаривать на том языке, который воспринимает собеседник. Визуалист понимает информацию через образы, кинестетик — через конкретную деятельность. Выбор слов у человека также связан с его ведущей модальностью. Визуалист употребляет слова «видеть», «рисовать», «красочный» и т. д., аудио-лист — «говорить», «кричать», «громче», «тише» и т. д., кинестетик — «трогать», «касаться», «мягко», «грубо» и т. п.

Любое переживание человека так или иначе проявляется в его внешнем облике. Правое полушарие управляет эмоциями и координирует деятельность левой половины человеческого тела. Специалисты сформулировали правило «левой стороны». То, что человек хочет показать окружающим, отражается на правой половине тела человека, а то, что он реально переживает — на левой. Для диагностики неискреннего поведения можно применять технику контрольных вопросов: ставятся вопросы, на которые человек должен ответить «да» и «нет». Оценивается соответ ствие невербальных характеристик и полученного ответа. Вопросы могут задаваться как невзначай, так и напрямую.

Организация пространства, размещение участников диалога друг относительно друга оказывают непосредственное влияние на эффективность общения руководителя с собеседниками.

Вьщеляют^жсколько^он об щени я_: __

• интимная) (до 50 см) — в нее допускаются только очень близкие люди, и всякая непрошеная попытка нарушить это пространство вызывает негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию — непременное условие плодотворного общения;

■ '" • личная) (от 50 см до 1, 2 м) — зона общения хорошо знакомых люде^и заинтересованных друг в друге партнеров;

'•^-СощальнаяХ от 1, 2 м до 3, 5 м) — зона общения большинства людей. Сила индивидуального психологического воздействия в этой зоне общения значительно слабее;

• общественная (более 3, 5 м) — зона общения в аудитории. На расстоянии более 8 м эффективность общения резко снижается.

Для руководителя важно не только правильно выбрать расстояние между ним и собеседником, но и учесть компактность и конфигурацию размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения. Рассредоточенная в большом зале аудитория значительно меньше поддается влиянию говорящего, легче уходит от общения.

Коммуникативные_барьеры в общениг£ ^39] — это психологические препятствия на пути адекватного информационного обмена между партнерами по общению.

Различают следующие виды барьеров.

Барьер «авторитет» — человек обычно делит окружающих на авторитетных для себя и неавторитетных и первым доверяет больше, чем вторым, независимо от качества передаваемой ими информации. Если слушающий доверяет говорящему, то он хорошо воспринимает и запоминает выводы и практически не обращает внимания на ход рассуждений. В противном случае к выводам он относится прохладнее, зато очень внимателен к аргументам и ходу рассуждений.

Отнесение человека к авторитетным зависит от его со циального положения (статуса), привлекательного внешнего вида, доброжелательного отношения к окружающим, компетентности и искренности.

. Барьер_«избегание» — человек уклоняется от контакта, если же уклониться невозможно, то он принимает все усилия, чтобы не воспринимать сообщение. Основной показатель здесь — невнимание. Поэтому, только управляя вниманием собеседника, можно преодолеть данный барьер. При этом необходимо решить две проблемы — привлечь внимание собеседника и удержать его.

^Барьер «непонимание» — здесь можно выделить не сколько барьеровТ~фонетический барьер, когда говорят на иностранном языке или используют много специальных либо иностранных слов, говорят быстро или невнятно. Семантический барьер непонимания возникает, когда значения слов неясны собеседнику из-за наличия разных смысловых значений и различных смысловых «полей» у людей. Стилистический барьер возникает при несоответ ствии между формой сообщения и его содержанием. Глав

uoe в преодолении этого барьера — правильно структурировать передаваемую информацию. Логический барьер непонимания заключен в том, что человек отказывается воспринимать сообщение, если оно нелогично с его точки зрения. Он предполагает, что правильная логика — только его, начинает эмоционально отрицательно воспринимать собеседника. Поэтому необходимо учитывать логику и жизненную позицию собеседника, а также правильно аргументировать свои рассуждения.

Существуют следующие правила структурирования информации в общении. Правило рамки основано на действии психологического закона работы памяти, открытого немецким психологом Г. Эббингаузом. Рамку в общении создает начало и конец разговора, которые сохраняются в памяти человека лучше, чем середина. В начале беседы целесообразно указать цель, перспективы и предполагаемые результаты общения, а в конце разговора — подвести итоги. В первичном общении более важно начало разговора, а при неоднократном деловом общении — конец. Правило цепи основано на том предположении, что содержание сообщения должно быть структурировано: через простое перечисление, ранжирование информации или логическую цепочку.

2. Интерактивная составляющая общения. Характеризует общение как взаимодействие, рассматривает процессы, направленные на выработку во время общения единой стратегии взаимодействия. Эта сторона не исчерпывается лишь формой, внешней картиной взаимодействия, имеют значение и мотивы, цели общения каждой стороны.

Различают ряд типов взаимодействия между людьми, прежде всего кооперацию и конкуренцию (согласие и конфликт, приспособление и оппозиция) [37]. В одном случае анализируются проявления взаимодействия, способствующие организации совместной деятельности, в другом — расшатывающие совместную деятельность, представляющие собой препятствия для нее.

При осуществлении руководства нередко возникает потребность воздействия на того или иного подчиненного,; i иногда и на весь руководимый коллектив с целью добиться изменения поведения или отношения к чему-либо.

Прежде чем начинать воздействовать на подчиненного, руководителю необходимо проанализировать параметры, связанные с его поведением:

• предпосылки действий сотрудника. Носят ли эти предпосылки объективный или субъективный характер, степень их влияния на поведение сотрудника, устойчивость их влияния, ситуативность;

• само поведение сотрудника, особенности его изменения в зависимости от различных условий, определение проблемы поведения. Если поведение вызвано тем, что сотрудник чего-то не знает, руководитель выходит на проблему обучения. Если поведение обусловлено тем, что сотрудник чего-то не хочет делать, надо решать проблему мотивации;

• последствия поведения сотрудника для организации, коллектива, руководителя, самого сотрудника.

После проведенного анализа руководитель может спланировать адекватные меры воздействия на поведение сотрудника.

При этом следует помнить о механизмах различных видов воздействия сотрудников друг на друга — осознаваемых и неосознаваемых, намеренных и непреднамеренных. Рассмотрим их.

Заражение — бессознательная, непроизвольная подвер женность человека определенным психическим состояниям в результате многократного взаимного усиления эмоций (паника, религиозный экстаз, массовый психоз и т. п.).

Внушение — целенаправленное, неаргументированное воздействие на человека. Информация воспринимается некритично. Эффективность внушающего воздействия зависит от авторитета источника, внушаемости человека, его возраста, функционального состояния, групповых эффектов и др.

Подражание — воспроизведение человеком черт и образцов демонстрируемого поведения (традиции, обычаи, мода и др.).

Убеждение — логическое аргументированное воздействие и принятие информации через согласие.

3. Перцептивная составляющая общения. Восприятие одним партнером по общению другого. Это процесс формирования образа другого человека, что достигается «прочтением» за физическими характеристиками партнера его психологических свойств и особенностей поведения.

Итак, основная задача восприятия — формирование впечатления о человеке. Выделяют три фактора формирования первого впечатления о человеке [39]:

• фактор превосходства;

• фактор привлекательности партнера;

• фактор отношения к наблюдателю.

Фактор превосходства — человек, который превосходит наблюдателя по важному параметру, оценивается им гораздо выше и по остальным значимым параметрам. Иначе говоря, происходит общая личностная переоценка или недооценка, если человек оценивает себя выше, чем партнера.

Фактор привлекательности — внешне привлекательного партнера человек склонен переоценивать по другим важным для него психологическим и социальным параметрам. Оценивается не только привлекательный внешний вид, но и манера поведения, стиль речи и т. д.

Фактор отношения к наблюдателю — человека, который хорошо относится к наблюдателю или разделяет какие-то важные для него идеи, он склонен позитивно оценивать и по другим показателям.

Механизмы процесса восприятия следующие [36, 38].

Стереотипизация — восприятие на основе «социального стереотипа» — схематического, стандартного образа человека как представителя определенной социальной группы. Главная задача стереотипизации — помочь быстро сориентироваться в ситуации общения. Это механизм «грубой» настройки.

Идентификация — самоотождествление, уподобление с другим человеком, группой, образом. Предположения о внутреннем состоянии партнера по общению строятся на основе попытки поставить себя на его место.

Рефлексия — осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнером по общению. Рефлексия — процесс самопознания субъектом внутренних психических актов и состояний. Проявляется при склонности к размышлению над собственными внутренними процессами. Как механизм взаимопонимания предполагает осмысление субъектом общения того, как и почему он произвел то или иное впечатление на партнера по общению.

Эмпатия — проявляется на основе осведомленности и понимания эмоций и чувств другого человека, разделения эмоций с другим человеком, принятия другого человека [4]. Как особые формы эмпатии выделяются: сопереживание — переживание тех же эмоциональных состояний, которые испытывает другой, через отождествление с ним;

сочувствие — переживание собственных эмоциональных состояний в связи с чувствами другого.

Каузальная атрибуция — механизм интерпретации поступков и чувств другого человека, стремление к выяснению причин наблюдаемого поведения субъекта. У каждого человека создаются собственные привычные схемы причинности, т. е. объяснения поступков другого человека.

Люди с личностной атрибуцией в любой ситуации склонны находить виновника случившегося, приписывать причину происшедшего конкретному человеку. Люди с обстоятельной атрибуцией обвиняют в первую очередь обстоятельства, не утруждая себя поисками конкретного виновника. При стимульной атрибуции человек видит причину случившегося в предмете, на который было направлено действие, или в самом себе.

Некоторые другие закономерности процесса каузальной атрибуции: причину успеха люди чаще приписывают себе, а неудачу — обстоятельствам; по мере роста значимости события для человека, он все больше будет видеть в нем результат вмешательства других людей, а не обстоятельств или предмета, на который направлено действие.

Восприятие зависит от личностных особенностей воспринимающего, его жизненного опыта, установки, обстоя тельств и т. д.

Психологи отмечают некоторые эффекты, которые могут наложить отпечаток при формировании представления о другом человеке [6].

Эффект ореола — влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку неизвестных свойств его личности. Если в группе или у руководителя о человеке сложилось очень хорошее мнение, то его плохой поступок расценивается как случайность. И наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Эффект усиливается при уменьшении общей информированности об объекте восприятия, служа своеобразным средством восполнения дефицита информации о человеке.

Эффект упреждения — состоит в том, что на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают (при противоречивой информации) те сведения, которые предъявлены в первую очередь, а если дело касается знакомого — самые последние сведения о нем (эффект новизны).

Эффект первичности, или эффект первого впечатления — в основе лежат преимущественно неосознаваемые механизмы оценки, которые дают хотя грубый и приблизительный, но в целом довольно верный результат. Первая информация сильнее фиксируется и имеет высокую устойчивость.

Эффект проецирования на других людей собственных свойств — ожидание соответствующего нашей модели поведения вследствие перенесения на другого человека наших состояний и качеств. Этот эффект часто проявляется в неумении принять точку зрения другого человека.

Эффект технократического восприятия подчиненных — руководитель моделирует подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности и строит его образ таким, каким он должен быть, исходя из этой принадлежности.

Стремление завоевать уважение сотрудников — это не проявление самолюбивых притязаний, а непременное условие эффективности управленческого общения. Люди легче принимают позицию человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Существует целый арсенал средств, способствующих формированию аттракции, т. е. расположенности подчиненных к своему руководителю [24]. И здесь нет мелочей. Важно, обращается ли руководитель к подчиненному по имени и отчеству, здоровается ли первым, улыбается ли, умеет ли говорить комплименты, интересуется ли личными делами сослуживцев, способен ли терпеливо их выслушивать.

Распоряжение руководителя будет эффективно выполнено, если оно не только понято подчиненным, но и принято им. Необходимо вызвать интерес работника к заданию, показать ему ту пользу, которую получат лично он и коллектив в результате его выполнения.

Любое распоряжение руководителя может быть дано в двух основных формах— приказа и просьбы. Нужно использовать эти формы в соответствии с ситуацией, но следует учитывать, что просьба воспринимается подчиненным с большим желанием и выполняется охотнее, чем приказ.