ВВЕДЕНИЕ. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей

 

Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть пред­приятий различных организационно-правовых форм.

Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уров­ней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции прицел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспо­собность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.

Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого пред­приятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской эконо­мики. В связи с этим проблема формирования механизма банкротства, неминуе­мые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами переход­ной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России. Если цель создания механизма банкротства — переход к новой структуре экономики, то критерием служит минимизация издержек при переходе. Такая постановка задачи управления ориентирует на создание структуры, обеспечиваю­щей эффективное функционирование экономики России на рыночных принципах. Сечь идет о реформах как на уровне государственного регулирования экономики, так и на уровне предприятия, т.е. менеджмента. Ключевой задачей государствен­ного управления экономикой в этом направлении является создание условий для эффективного хозяйствования предприятий. Главная задача руководителей пред­приятий — организация такого менеджмента, который будет эффективен в условиях ограничений, диктуемых полномасштабным действием механизма банкрот­ства.

Уже получены определенные положительные результаты. Наиболее суще­ственные из них зафиксированы в промышленности: удалось не только преодо­леть спад, но и обеспечить увеличение объемов производства. В 2000 г. прирост объема промышленной продукции по сравнению с 1999 г. составил около 9%.

К сожалению, восстановление прежних позиций отечественной промыш­ленности по объемным показателям пока не сопровождается существенным улуч­шением платежной дисциплины.

Вместе с тем 2000 г. побил все рекорды по количеству инициированных дел о несостоятельности. Если, по оценкам экспертов, за предыдущие шесть лет арбит­ражные суды рассматривали в среднем за год около тысячи таких дел, то в 2000 г. их число превысило шесть тысяч. По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой ре­структуризации предприятий под условия рынка и не в том, что заработали меха­низмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструк­тура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффек­тивных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадро­вых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельно­сти, а с другой — недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на пере­вод предприятия в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режи­ма — устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой В зарубежной литературе кризис-менеджментом (crisis-management), а в отече­ственной литературе — антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступивше­го кризиса, либо управление, которое должно способствовать выводу предприя­тии из этого состояния. Вместе с тем антикризисное управление необходимо трактовать выше, т.е. точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведено предприятие в результате такого управления. Прежде всего речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоя­тельность предприятия. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать пред­приятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для оплаты всех своих обя­зательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, не­сущих угрозу банкротства.

В первую очередь мы рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства предприятия; а затем проблемы повышения его конкурен­тоспособности. Такие проблемы типичны для предприятий, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и умень­шение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких предприятий, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30—40%; это и основном государственные или бывшие государственные предприятия);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2—6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и произ­водственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3—5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких предприятий следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на пога­шение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управ­лять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкрот­ства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому по­ложению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внеш­ней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и пра­вильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финан­систов, маркетологов и др.

Главные причины во втором случае — болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, хол­динга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комп­лексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность состав­ляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки про­центов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие — это результат плохого управ­ления предприятием и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квали­фицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, при­гласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудно­сти. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже име­ющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с ру­ководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» — коман­ды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, мен­талитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая предприятиям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответству­ющие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубеж­ными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на пилотных объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем предприятий.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко спе­циализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сот­ни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуще­ствляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь едини­цы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систе­му, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализиро­ванных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описы­вается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода — год) решение реальных проблем пред­приятиями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобуче­ние руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работо­способных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85—90% российских предприятий и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффек­тивности работы как минимум на 20—30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в кон­курентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Как мы уже говорили, для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работо­способной команды, включая обучение руководства и персонала, и др.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости при­нятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация и пр.) возникают у пред­приятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормажива­ющие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и не­обратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инно­вационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по нашим оценкам, они составляют 50—60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели — стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких предприятий в более выгодном положении оказываются фир­мы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания раз­вития системы управления от роста объемов производства и осознало необходи­мость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентра­ции сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширени­ем рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели — выживания, а затем долгосрочной цели — конкурентоспособности и прибыльно­го развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80— 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-эконо­мической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии разви­тия и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутрен­них изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рас­сматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитив­ного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловли­вает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различ­ные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно при­менять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратеги­ческого планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикри­зисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме дан­ного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стра­тегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа теку­щего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и на­правлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполне­ние мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выпол­нением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклоне­ний фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

Такая трактовка антикризисного управления предопределила логику и струк­туру этой книги.

Цель настоящего учебного пособия — дать представление об основных методологических подходах к антикризисному управлению в условиях переходной экономики России. Рассмотрено действие модели государственного регулирова­ния процессов санации экономики. Особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на уровне национальной экономики.

Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых воп­росов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация биз­неса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уде­лено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управ­ления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кри­зисных ситуаций.

Для удобства ознакомления с материалом данного учебного пособия при­ведены схемы бизнес-планирования для решения основных задач управления ре­структуризацией предприятия, а также словарь основных терминов антикризис­ного управления.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов применения данного нормативного акта. На государственном уровне — это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в систе­ме правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хо­зяйствующего субъекта — это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровле­ния. К их числу относятся не только несовершенство и несистемность инструмен­тария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократ­но описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

В этих условиях в проекте нового Закона о банкротстве, широко обсужда­емом в периодической печати (см., например, публикацию в «Независимой газе­те», сентябрь 2001 г.), предусмотрен ряд направлений, ранее не урегулирован­ных. Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения от­ношений в процессе антикризисного управления:

Ø организация процедуры управления проблемным предприятием;

Ø формирование методов управления, применяемых в этом режиме рабо­ты предприятия;

Ø привлечение профессиональных общественных организаций для обес­печения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

Вместе с тем независимо от комбинации мер по указанным направлениям, которая будет содержаться в новом Законе, можно утверждать одно — требова­ния к уровню профессиональных знаний управляющих будут возрастать. Потре­буется переход к качественно иной системе переподготовки и повышения квали­фикации корпуса антикризисных управляющих.