Подходы к разработке моделей бизнеса

 

Так как реинжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса, то все известные методики моделирования бизнеса принадлежат к одному семейству методов моделирования сложных информационных систем и делятся на три большие группы:

1) традиционные;

2) интегрированные;

3) объектно-ориентированные.

К традиционным методикам разработки моделей относятся три наиболее распространенные за рубежом методики, основанные на моделировании информационных систем:

Ø структурный анализ и структурное проектирование SA& SD (Structured Analysis and Structured Design) является одной из самых известных методик разработки информационных систем. Она основывается на том, что система предоставляет своим пользователям одну или несколько функций — так называемый подход функциональной декомпозиции. Предлагается набор таких средств, как диаграммы потоков данных, диаграммы состояний-переходов, ER-диаграммы (на фазе анализа) и структурные схемы (на базе проектирования);

Ø методика IDEF (Integrated computer aided manufacturing Definition) разработана ВВС США на основе идей, появившихся в середине 70-х годов. На базе этой методики Министерство обороны США создало Федеральный стандарт обработки информации посредством «модели бизнеса», «модели информационной системы» и «модели технологии». Моделирование бизнеса поддерживается ER-диаграммами для данных диаграммами потоков данных специального вида, что позволяет иерархически описывать функции системы;

Ø в методике SA& DT(Structured Analysis and Design Technique) для описания функций и структур данных информационной системы на основе декомпозиции используется система обозначений, похожая на диаграммы потоков данных в IDEF.

При моделировании сложные информационные системы разбива­ются на составляющие, каждая из которых рассматривается отдельно от других. Такой прием называется декомпозицией.

Обычно выделяют два основных метода разработки сложной систе­мы, основанных на приеме декомпозиции: каскадный и спиральный.

При каскадном методе жизненный цикл разработки сложной системы складывается из этапов анализа, проектирования, программирова­ния, тестирования и сопровождения, которые выполняются последовательно.

Данный метод имеет следующие особенности:

Ø линейность выполнения этапов;

Ø четкое разделение данных и процессов их обработки;

Ø использование процедурных языков программирования.

Однако этот метод имеет свои явные недостатки. Главный из них — последовательное выполнение этапов. Например, программирование мож­но начать только по завершении анализа и проектирования, что приводит к большим потерям времени, не дает возможности быстро разрабатывать прототипы (т.е. первоначальные образцы) программной системы, на послед­них этапах не позволяет вносить изменения в решения, принятые на предыдущих этапах.

Для устранения этого недостатка американский исследователь Б. Боэм предложил спиральный метод, который заключается в том, что разработка проекта ведется как бы по спирали, причем на каждом ее вит­ке последовательно выполняются перечисленные выше этапы, на которых уточняется проект. Но и для этого метода характерен ряд недостатков, к числу которых можно отнести:

Ø трудоемкость внесения изменений;

Ø большой объем документации по проекту, затрудняющий программирование;

Ø серьезные ограничения возможностей сборки системы из готовых компонентов;

Ø сложность переноса на другие платформы. Развитие новых идей, основанных на объектной декомпозиции, при -вело к появлению объектно-ориентированного метода разработки программных систем.

Объектно-ориентированная декомпозиция заключается в представлении системы в виде совокупности классов и объектов. При этом сложная система представляет собой иерархию классов, а ее функционирование рассматривается как взаимодействие объектов. В реальном мире, точнее в интересующей разработчика предметной области, в качестве объектов могут рассматриваться конкретные предметы, а также абстракт­ные или реальные сущности. Например, объектами могут быть покупа­тель, фирма, производящая товары, банк, заказ на поставку. Что же каса­ется класса, то он определяет общие свойства всех объектов, такие, как состав и структура данных, описывающих атрибуты класса и соответству­ющих объектов, и совокупность методов — процедур, устанавливающих взаимодействие объектов этого класса с внешней средой.

Жизненный цикл объектно-ориентированной разработки программ­ных систем содержит несколько этапов (анализ, проектирование, эволю­ция и модификация), но в отличие от двух предыдущих методов не предпо­лагается строгая последовательность их выполнения.

Разработка начинается с этапа обследования — объектно-ориентированного анализа. На этом этапе формулируются требования к системе.

Затем осуществляется анализ предметной области, в ходе которого определяются основные классы и объекты, которые составляют термины и понятия предметной деятельности. Результатом обследования должны быть достаточно полные сведения для создания модели системы.

После обследования начинается объектно-ориентированное проектирование, входе которого детализируется представление классов и объектов, полученных на этапе анализа, определяются структуры данных, методы, отношения между классами, разрабатываются сценарии взаимодействия объектов. При проектировании системы могут вводиться новые классы и объекты, если это потребуется для решения поставленных проблем. В результате проектирования должна быть создана детальная мо­ль системы, составлены спецификации объектов, классов и отношений, достаточные для их программирования.

Этап, называемый эволюцией системы, включает в себя программирование, тестирование и сборку системы. Объектно-ориентированный метод обеспечивает на данном этапе быстрое создание прототипов проектируемой системы, постепенное развитие которых приводит к конечному результату. На этом этапе также возможно введение новых классов, изменение структур данных, добавление новых методов. Следует заметить, что программирование и тестирование отдельных компонентов возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки. Объектно-ориентированные информационные системы, применяемые при разработке программных систем, обычно обладают возможностями автоматизации ряда процессов, выполняемых на этом этапе. В частности, предусмотрена автоматическая генерация кодов программ.

Модификация системы может рассматриваться как отдельный этап, поскольку возможность внесения изменений — это естественное свойство ложных систем. При объектно-ориентированном методе модификация не требует полного пересмотра объекта, затрагивая лишь необходи­мые для этого классы и объекты.

Таким образом, главная особенность жизненного цикла при объект­но-ориентированном методе заключается в том, что нет строгой последо­вательности выполнения отдельных этапов.

Наиболее перспективны интегрированные подходы к разработке моделей.

При всех достоинствах данного метода (распараллеливание работ: как было отмечено, программирование и тестирование отдельных компонентов системы возможно до завершения проектирования, что экономит время разработки, при программировании можно внести изменения и дополнения в существующие классы, ввести новые объекты или классы, не подвергая проект полной переработке; упрощение внесения изменений: в отличие от каскадного и спирального методов в объектно-ориентированном методе внесение изменений в проект имеет более локальный характер он является инструментом программистов, а не менеджеров. Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — про­фессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики инфор­мационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настояще­му успешное и новаторское внедрение информационных технологий яв­ляется уникальным и творческим процессом: управляющие компаниями и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем бизнесе. Вместе с тем создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема нахождения общего языка. Решение этой проблемы — в интеграции таких современных технологий как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, ситуационные технологии, имитационное моделирование процессов и активная графика. Именно такая тенденция наблюдается в настоящее время в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов.

Ситуационные технологии использовались в реинжиниринге практически с самого начала, они были сориентированы на разработчиков им формационных систем. Это привело к тому, что в настоящее время их начинают объединять с другими современными технологиями, в первую очередь с объектно-ориентированными.

Имитационное моделирование обеспечивает наиболее полное представление моделей для непрограммирующего пользователя и наиболее полные средства анализа таких моделей, создаваемых в виде потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры в компании и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Однако построение реальных имитационных моде­лей — это довольно трудоемкий процесс; их детальный анализ (выходя­щий за рамки простого сбора статистики о сроках и стоимости) зачастую требует от пользователя специальной подготовки, а для описания рабо­чих процедур — дополнительного программирования. Таким образом, при попытке привлечь менеджеров к непосредственному использованию средств имитационного моделирования могут возникнуть определенные проблемы.

Чтобы преодолеть эти проблемы в настоящее время начинают ис­пользовать методы инженерии знаний, с помощью которых можно непо­средственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менед­жеров о бизнес-процессах, в частности о рабочих процедурах. Кроме того, решается задача быстрой разработки приложений и создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Средства быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следователь­но, необходимы не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модифика­циями и улучшениями информационных систем компании.

В настоящее время переход к использованию интегрированных методологий и средств только начинается. Вместе с тем острота проблемы переходного периода, свойственного российской экономике, предполагает критический анализ зарубежного и отечественного опыта для преодоления трудностей, связанных с использованием данного подхода к повышению активности работы предприятия.

Но определению одного из классиков теории реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммера, реинжиниринг бизнес-процессов — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

В целом реинжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые предприятие использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими главными целями — улучшением финансового положения и рациональной организацией процессов, с помощью которых предприятие должно делать деньги. Для достижения этих целей в реинжиниринге находятся решения, которые позволяют снизить стоимость или сократить избыточность внутрифирменных работ, оптимизировать распределение ресурсов, совершенствовать кооперацию, ускорить процессы и как следствие — увеличить объем предлагаемых услуг (товаров), повы­сить их качество и обеспечить более полное удовлетворение потребно­стей клиентов (потребителей).

Важность данного направления совершенствования управления предприятием в условиях усложняющихся рыночных отношений подтвер­ждают темпы расширения исследований по вопросам реинжиниринга.

Понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» возникло примерно в 1990 г., а уже с 1994 г. в США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. Издано более десятка монографий и сотни статей на эту тему. Наибольшим успехом пользуется книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе», изданная в 1993 г.: в течение двух лет она была самой продаваемой не только среди научно-технических, но и среди беллетристических книг.

В настоящее время реинжиниринг бизнес-процессов взят на воору­жение почти всеми ведущими компаниями мира. Поданным фирмы «Ernst & Young», 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1997г. около 2, 9 млрд. дол. на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США начало более 200 проектов по реинжи­нирингу.

Необходимость реинжиниринга определяется высокой динамично­стью современного делового мира. Непрерывные и довольно существен­ные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурен­тоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Решением проблемы является смена базовых принципов организа­ции компаний и переход к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная концеп­ция. М. Хаммер, автор термина «реинжиниринг», считает появление ре­инжиниринга бизнес-процессов революцией в бизнесе, которая знамену­ет отход от базовых принципов построения компаний, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инже­нерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена в пер­вую очередь новейшими достижениями в области информационных тех­нологий, в частности в технологии динамических экспертных систем.

Проблемы реинжиниринга отечественных предприятий находятся в центре внимания российских ученых и менеджеров. Больших результатов достигли консалтинговые группы, специализирующиеся в реструктуриза­ции российских предприятий. Среди них группы «БИГ» и «РОЭЛ-Консалтинг». В настоящее время деятельность этих групп направлена на технологизацию проектирования бизнес-процессов промышленных предприя­тий. Опубликовано более десятка работ, в которых освещается опыт ре­инжиниринга бизнес-процессов на отечественных предприятиях. Такое положение в анализируемой сфере указывает на то, что российские руко­водители постепенно переходят не только к расширению арсенала мето­дов работы на рынке, но и (что гораздо важнее) к перестройке структуры своих предприятий, а кроме того, используют в этой работе самый совре­менный инструментарий.

Важность исследований проблем реинжиниринга бизнес-процессов обусловливается еще и тем, что, во-первых, он носит межотраслевой характер, т.е. требуется любому предприятию вне зависимости от рода его деятельности, во-вторых, реинжиниринг необходим для больших, сред­них и даже малых предприятий. Как говорит М. Хаммер, реинжиниринг бизнес-процессов применим к любой средней и крупной компании.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов представляет со­бой необходимый элемент системы современного менеджмента. Полно­масштабное освоение российскими руководителями методов данной фор­мы управления, характерных для реинжиниринга, позволит обеспечить стабильное развитие отечественных предприятий и обеспечит профилак­тику их предкризисного состояния.

4.5. Отечественный опыт реструктуризации бизнеса [2]

Пример 1. Закрытое акционерное общество «Компания «Чайков­ский текстиль» (прежнее название — «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров — 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995—1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

 

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоя­тельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ и Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. К середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дала возможность достигнуть намеченной цели — за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внимание уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческом команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.