Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса

 

Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффек­тивно использовать его сильные стороны (генеральный директор, гото­вый проводить реформы, устойчивое, а по отдельным видам продукции почти монопольное положение на рынке, грамотные специалисты, среднеизношенное оборудование и пр.).

Сформировали команду единомышленников, поставившую своей целью поднять завод.

Работа по реформированию системы управления заводом, позволя­ющая построить отношения с рынком на новых принципах, потребовала твердой кадровой политики. Некоторые подразделения завода были пол­ностью преобразованы (службы главного инженера, технического дирек­тора, планово-экономическая, информационная и др.). Начали внедрять новые информационные технологии (технологии управления).

Был выпущен ряд приказов о реорганизации структур управления. Введена контрактная система для всех работников (начали с верх­него уровня управления), а также новая структура управления общими вопросами и персоналом предприятия. Разработано положение о персо­нале. Оговорен диапазон ответственности, созданы должностные инструк­ции для всех работников завода. Построена новая система взаимоотно­шений между подразделениями и специалистами.

Начали использоваться эффективные толлинговые схемы работы, позволяющие оптимизировать налогообложение, эффективно аккумули­ровать прибыль и реинвестировать ее в развитие производства.

Итак, руководители завода и консультанты разработали стратегию ОАО«ВЭМЗ», направленную на занятие лидирующего положения на рын­ке средних электродвигателей.

Были преобразованы организационная структура завода, кадровая и маркетинговая политика.

В рамках разработанной стратегии развития по-новому организовали отношения с дилерами: подписали договоры о базовых денежных ценах и установили согласованную систему скидок (в зависимости от объ­емов, сроков оплаты, «качества» денег).

Руководители ОАО «ВЭМЗ» приняли решение о прекращении всех неконтролируемых взаимозачетов. Взаимозачеты решили проводить толь­ко в интересах поставщиков электроэнергии (энергосистем), тепла и пр. и только самим заводом.

Основные результаты, достигнутые ОАО «ВЭМЗ»

 

Комплексное решение проблемы позволило заводу выжить и «на­брать обороты». За год работы выручка от реализации возросла на 35%, производство товарной продукции — на 58%.

Результатом принятия соответствующих мер стало уменьшение затрат производству товарной продукции на 14%.

Проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей привело к изменению структуры производства моделей электродвигателей с увеличением выпуска продукции, пользую­щейся наибольшим спросом.

Увеличилась доля производства электродвигателей новых моделей и общем выпуске. Она составила 72% общего выпуска, т.е. явно наметился переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции.

Кроме того, завод упрочил лидерские позиции по электродвигате­лям. Если доля ОАО «ВЭМЗ» в 1996 г. на рынке отечественных электро­двигателей по отдельным категориям составляла 39%, то уже в 1997 г. эта доля повысилась до 57%.

В условиях, когда ОАО «ВЭМЗ» является успешно развивающим­ся предприятием, основная цель завода состоит уже не только в сохране­нии и укреплении своего места на рынке, но и обеспечении как можно большего отрыва от конкурентов.

Современный рынок требует не только товаров, но и услуг, т.е. из­делий в комплекте, максимально соответствующих индивидуальным тре­бованиям заказчика. У завода есть техническая возможность выполнить это требование рынка. На базе собственного чугунолитейного и механи­ческого производств продолжается работа по освоению выпуска насосов, осваиваются другие виды продукции.

Для решения задач в области финансово-экономической и марке­тинговой политики осуществляется переход на современные методы ком­пьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, ис­пользование противозатратных экономических механизмов. Необходи­мость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.

Приятно отметить, что моральный климат на заводе стал более здо­ровым, коллектив почувствовал возможность выхода из кризиса, а глав­ное — стал активным участником процесса улучшений. Успешное разви­тие завода — основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.

Пример 5. Открытое акционерное общество «Истра-хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по про­изводству муки и комбикормов. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Холщевики рядом с крупнейшей в то время Глебовской птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привле­чены молодые и достаточно квалифицированные кадры.

С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спадобъемов реализации и соот­ветственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 1996 г., когда были приглашены консультанты, по сравне­нию с 1995 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик(в том числе близлежащих) и живот­новодческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отме­тить, что предприятие продолжало выплачивать достаточно большую зара­ботную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания обо­ротных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.

В сентябре — октябре 1996 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложив­шейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии во­обще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутство­вала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы ве­сти предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял толь­ко директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, кото­рый не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоя­тельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типич­ные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.

Программа первоочередных мероприятий

 

Входе комплексной диагностики была разработана программа, в ко­торую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу пред­приятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собствен­ных резервов управления:

Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;

Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;

Ø создание механизма управления но результатам (включая опре­деление целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);

Ø формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

Ø переориентация на потребителя, создание эффективной техноло­гии обслуживания клиента;

Ø формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;

Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);

Ø создание системы управления персоналом;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлени­ям деятельности;

Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.

Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:

Ø ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия)со всем комплексом мероприятий (22.10.96 — 01.12.96);

Ø ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высво­бождения оборотных средств (до 01.01.97);

Ø реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полно­мочий (до 01.12.96);

Ø выявление структурных подразделений, способных приносить при­быль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);

Ø проведение комплекса работ по созданию команды единомышлен­ников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированно­сти коллектива (22.10.96—01.01.97);

Ø внедрение информационных технологий поддержки принятия решений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планиро­вание и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);

Ø направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96 — 01.01.97);

Ø переход на мини-энергетику (22.10.96 — 01.03.97);» разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);

Ø использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96 - 01.07.97).

Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1, 5—2 раза и экономии издержек до 20% себестоимости продукции.

Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40, 4% по комбикормам). Однако ОАО «Истра-хлебопродукт» наме­ченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизо­ваны лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основ­ные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обо­роты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспо­собный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, на­личие успешно работающих аналогичных предприятий.

В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенден­циях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависи­мость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, вы­полнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Ра­бота консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополни­тельной прибыли.