Основные результаты работ по реформированию

 

К февралю 1997 г. руководство ОАО «Подольскогнеупор» осознало необходимость более тесных контактов с консультантами.

По настоянию консультантов в апреле 1997 г. были созданы пять временных целевых групп для разработки инновационной системы управ­ления деятельностью завода по следующим направлениям:

1) увеличение объема продаж;

2) снижение затрат;

3) обеспечение требуемого рынком уровня качества продукции, раз­работка эффективной системы планирования и управления;

4) скользящее планирование, управление финансами и внедрение хозрасчета;

5) управление персоналом.

Группа финансового директора провела большую работу по финан­совому планированию, управлению финансами и созданию внутреннего экономического механизма (внедрение ЦФО). Действуют положения: о внутреннем экономическом механизме; об административном центре ОАО «Подольскогнеупор»; о ЦФО для производственных подразделений; об оплате труда служащих.

С 1 октября 1997 г. осуществлен переход на жесткое бюджетирова­ние всей финансово-экономической деятельности завода. Работает еди­ная компьютерная сеть по составлению бюджета завода — финансового плана. Разработан регламент составления бюджетов, определены сроки и ответственные за исходную информацию по каждому бюджету. Утверж­ден прейскурант внутризаводских цен.

Ежемесячно и еженедельно ведется планирование и контроль по­ступления и расходования денежных средств предприятия, анализ целе­сообразности взятия кредита. Ежеквартально проводится анализ статей баланса, влияющих на финансовое положение завода и структуры баланса.

Результатом работы стало увеличение объемов реализации в 1997 г. за 11 месяцев к уровню 1996 г. на 20 750 млн. руб.

Объемы производства и продаж выросли примерно в 1, 5 раза и ста­билизировались, обеспечена безубыточная работа завода.

В отделе маркетинга ведется постоянная работа с потребителем. Принято положение о системе скидок, бонусов и премий при работе с опто­выми потребителями.

Группа по стратегическому планированию провела анализ выпол­нения мероприятий, направленных на улучшение качества продукции и вы­полнения работ по группе НИР. Результатом стало снижение брака по заводу с 0, 88% за 6 месяцев до 0, 80% за III квартал 1997 г. Уменьшилось количество нарушений технических нормативов с 5% за 3 месяца до 4, 6% за III квартал 1997 г.

Подготовлен перечень первоочередных работ по созданию на заво­де системы качества в соответствии с международными стандартами.

Подготовлена и утверждена схема по разработке и внедрению но­вых видов изделий, которая постоянно совершенствуется. Так, за 10 ме­сяцев 1997 г. освоено и реализовано 20 новых видов изделий на сумму 2 млрд. руб., что составляет более 3% общего объема производства по за­воду.

Эффект по снижению затрат равен 2035 млн. руб., или 3% объема производства.

Проведена большая работа по обучению всего персонала завода и формированию систем управления персоналом (именно данная задача сейчас приобретает наибольшее значение).

В заключение необходимо отметить, что на заводе произошли боль­шие изменения, прежде всего в области планирования, финансовой и мар­кетинговой деятельности, в организации системы управления, что позво­лило стабилизировать положение.

В настоящее время ОАО «Подольскогнеупор» — одно из немногих устойчиво работающих предприятий Подольского района. На предприятии сохранены все рабочие места. Обороты (по реализации) выросли по­чти в 2 раза. Главное — создана сильная консолидированная команда управляющих, чьи жизненные цели неразрывно связаны с успешным раз­витием завода.

Другим примером успешной реструктуризации предприятия-банк­рота и вывода его на безубыточную работу, стабилизацию финансово-эко­номического состояния и погашение долгов служит опыт ОАО «Муром­ский машиностроительный завод».

Пример 7. Открытое акционерное общество «Муромский машино­строительный завод» является одним из крупнейших машиностроитель­ных предприятий страны. Оно находится в центре России, что удобно с точ­ки зрения работы с поставщиками и потребителями.

Основными направлениями деятельности предприятия являются производство и сбыт:

Ø запорной арматуры (задвижек);

Ø бытовых холодильников марки «Ока»;

Ø узлов трансмиссий и ходовых частей для дорожно-строительной техники;

Ø тренажеров для Министерства обороны; различных товаров на­родного потребления.

На предприятии отработана схема взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих, значительная часть которых производители. С не­которыми поставщиками предприятие поддерживает многолетние связи. Таким образом, ОАО имеет устойчивую сырьевую базу.

Сильной стороной предприятия является значительный научный и производственный потенциал, который характеризуется высоким тех­ническим уровнем и многопрофильностью производства, наличием совре­менных (а в ряде случаев уникальных) технологий и квалифицированны­ми кадрами. Предприятие имеет перспективные разработки продукции, пользующейся спросом.

Характеристика состояния предприятия к началу прове­дения работ

 

В сентябре 1997 г. финансово-экономическое положение было тя­желым: баланс был неплатежеспособным; имелась полугодовая задолжен­ность по заработной плате; на складах — сверхнормативные запасы готовой продукции, незавершенного производства, неликвидных товаров, сы­рья и материалов; значительная часть рынка холодильной техники была утеряна; отсутствовала система сбыта запорной арматуры; доля постоян­ных затрат в общем их объеме превысила 50% и часть производимой в прежних объемах продукции стала нерентабельной; дебиторская и кредиторская задолженность, а также количество запасов на складах не­уклонно росли.

Основными причинами этого явились: недостаточная эффективность системы управления финансами и персоналом; неэффективность систе­мы управления ассортиментом; плохая работа отдела маркетинга (одна из причин — отсутствие необходимого оснащения); полное отсутствие ка­кой-либо мотивации; негативная реакция на проявление активности и ге­нерацию идей персоналом; устаревшая организационная структура, не способная решать текущие проблемы предприятия; отсутствие рыночной стратегии.

Это привело к следующим негативным результатам: кредиторская задолженность составила 180 млрд. руб.; дебиторская задолженность — 60 млрд. руб. задолженность по заработной плате — 95 млрд. руб.; запасы незавершенного производства — 10 млрд. руб.; запасы сырья и материа­лов — 15 млрд. руб.

Налицо были проблемы в работе системы управления финансами: отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами; не фор­мировались бюджеты по структурным подразделениям; общий бюджет не имел помесячной и поквартальной разбивки; контроль за его исполнени­ем был недостаточно тщательный, как следствие — превышение норма­тивных запасов, рост незавершенного производства.

Работасуществующего на предприятии отдела маркетинга была неудовлетворительной: не проводились анализ рынка, поиск новых поку­пателей, анализ предпочтений клиентов, оценка емкости потребления на плановый период, прогноз конкурентоспособной цены реализуемой про­дукции; отдел выполнял функции сбыта; отсутствовала ориентация на кли­ента; не координировались действия с другими службами (хотя отдел мар­кетинга был укомплектован кадрами); отсутствовали необходимые техни­ческие средства (в распоряжении сотрудников находился только один телефон); не предоставлялась необходимая для нормальной работы сво­бода действий.

Управление персоналом также было неудовлетворительным: выпол­нялись только традиционные функции отдела кадров; отсутствовала мотивация персонала; не велась регулярная работа по формированию коман­ды управляющих, резерва руководства.

Тяжелая ситуация сложилась с собственным литейным производ­ством, которое при имеющейся технологии было убыточным. Очевидной стала неготовность решать эту проблему коренным образом (вплоть до скрытия собственного литейного производства и перехода на покупку всего необходимого).

Ключевой проблемой было снижение затрат предприятия: некото­рые меры (в частности, экономия топлива, энергии и воздуха) могли привести к снижению постоянных расходов, а переход к альтернативным по­ставщикам сырья и материалов(с частичным отказом от устоявшейся схе­мы снабжения) — к заметному уменьшению переменных расходов.

Объем выпуска продукции на предприятии снизился в десятки раз в течение нескольких лет. Оказались замороженными 90% производствен­ных мощностей. Система управления и имеющиеся службы оказались не способными решить задачи по выводу предприятия из кризисного состоя­ния. К 1 октября 1997 г. ситуация стала критической.

Пришлось сменить руководство ОАО «Муромский машинострои­тельный завод». Совместно с консультантами началась активная работа по улучшению ситуации.

Разработка плана реформирования и реструктуризации ОАО «Муромский машиностроительный завод»

 

В октябре 1997 г. силами консультантов была проведена диагности­ка состояния ОАО «Муромский машиностроительный завод». При этом анализировались:

Ø цели и критерии развития;

Ø стратегия и тактика достижения целей;

Ø организационная структура;

Ø основные функции подразделений;

Ø финансы и экономика предприятия;

Ø ассортимент и себестоимость;

Ø управленческая команда;

Ø первоочередные меры по развитию маркетинга;

Ø использование вычислительной техники и информационных систем в управлении перспективным развитием предприятия.

В ходе исследования выявили ряд резервов, которые позволяли лик­видировать негативные тенденции, стабилизировать положение и перей­ти от борьбы за выживание к планомерному развитию.

Были определены первоочередные цели ОАО «Муромский машино­строительный завод»:

Ø улучшение финансово-экономического состояния;

Ø выход на безубыточную работу, для чего необходим прирост мар­жинальной прибыли с одновременным погашением долга по заработной плате;

Ø реструктуризация и погашение долгов (в течение пяти лет).

В связи с этим намечены первоочередные мероприятия:

Ø активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, совершенствование работы с клиентами;

Ø создание эффективной маркетинговой службы, реализующей ос­новные стратегические задачи ОАО «Муромский машиностроительный завод»;

Ø создание механизма управления по результатам (определение це­лей, критериев развития, стратегии и тактики, оценка и выбор ассорти­ментной политики, система управления изменениями);

Ø создание команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;

Ø клиентская ориентация, создание эффективной технологии обслу­живания клиента;

Ø формирование эффективной финансовой политики, создание еди­ной системы бухгалтерского учета и финансового планирования, управ­ленческого учета;

Ø изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø создание системы управления персоналом;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлени­ям деятельности;

Ø приобретение и освоение компьютеризованных систем поддерж­ки принятия решений и обработки информации по направлениям — управ­ление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффек­тивности деятельности;

Ø постановка налогового планирования;

Ø разработка бизнес-планов развития производства холодильной техники и запорной арматуры.

Определены основные риски и компенсирующие меры. К основным рискам относятся:

Ø жесткая позиция кредиторов, которая может поставить под угро­зу реализацию программы;

Ø риск использования кредитных средств не по целевому назначе­нию (счет недоимщика);

Ø социальная напряженность, вызванная задержкой выплаты зара­ботной платы, что может принести к срыву сроков намеченных мероприя­тий;

Ø финансовые трудности, связанные с невозможностью осуществ­лять финансовые операции через расчетный счет;

Ø затягивание сроков получения кредита. Компенсирующими мерами являются следующие:

Ø усиление работы по реализации экспортной продукции;

Ø разъяснение работникам задач и целей программы и соблюдение графика погашения задолженности по заработной плате;

Ø разъяснение целей и задач программы кредиторам, согласование с ними графика начисления долгов и четкое выполнение всех обязательств;

Ø поиск путей, позволяющих исключить возможность использова­ния кредита не по целевому назначению;

Ø активизация работы по получению кредита и представление бан­ку обоснованной программы реформирования и реструктуризации;

Ø разработка эффективных мероприятий, обеспечивающих допол­нительную прибыль и снижающих риски реализации программы.

Для реализации необходимых мер создан ряд служб и временных целевых групп:

Ø служба стратегического развития;

Ø группа финансового планирования;

Ø целевые группы:

ü по взысканию дебиторской задолженности,

ü реализации остатков готовой продукции,

ü экономии энергоресурсов,

ü снижению материальных затрат,

ü комплексному управлению финансами,

ü маркетинговым мероприятиям,

ü управлению противозатратным механизмом,

ü информационному обеспечению,

ü управлению персоналом,

ü сокращению срока оборачиваемости всего финансово-экономи­ческого цикла,

ü восстановлению и развитию производства холодильников,

ü ремонту оборудования и транспорта,

ü созданию комплексной системы управления качеством продукции,

ü реализации экспортной продукции.

Консультанты совместно с представителями ОАО «Муромский ма­шиностроительный завод» сделали оценку потенциала предприятия, опи­сываемого показателем «затраты — эффективность». Выявлены орга­низационные ресурсы, которые при сравнительно небольших затратах мог­ли обеспечить выход из кризисного состояния.

Анализ показателя «затраты — эффективность» свидетельствует, что наибольший прирост суммарного эффекта (90%) произошел при вло­жении первых 10 млрд. руб. Дальнейшие вложения в объеме 10 млрд. руб. принесли уже 5%, а следующие 10 млрд. руб. — 2, 7% прироста суммарного эффекта. Такое положение говорит о том, что резервы проведения реструктуризации практически исчерпаны.