СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДЕЛОВУЮ АКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКОВ

Миссия организации. Анализ удачно действующих и ста­бильно работающих предприятий показывает, что их преиму­щества заложены в первоначальных концепциях предпринима­тельской деятельности. Здесь знают ответ на вопрос: " В чем зак­лючается наше дело и каким оно должно быть? ", являющийся оригинальной задачей высшего руководства предприятия и сос­тавляющий содержание его миссии, имиджа как выражения культуры предприятия во взаимосвязи с его экономическим ростом.

Многим руководителям даже собственных частных фирм бы­вает нелегко ответить на подобный вопрос, а значит, и определить свою миссию, или кредо. Это особенно характерно для посттота­литарной экономики. Начиная свое дело, предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее, увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть факторы неопределенности и риска. Может быть, для установления миссии все это менее важ­но, чем убежденность и воля руководства фирмы, но на практике уже сразу после ее учреждения встает вопрос о выживании. Поэ­тому прежде всего надо изучить потенциальных клиентов, пар­тнеров и конкурентов будущей фирмы

55

Так, например, организации, созданные в Республике Бела­русь в начале 90-х гг. в качестве профессиональных участников рынка ценных бумаг, сразу же столкнулись с тем, что при медлен­ных темпах приватизации и акционирования предприятий его раз­вития следует ожидать не скоро.

Не оправдались и ожидания биржевых структур. Причина это­го — в отсутствии концепций развития, специализации и опыта биржевой деятельности, а также в быстром скольжении к работе в режиме торговых домов. Это случилось, например, с Централь­ной белорусской биржей " Глория", АО " Минская биржа", АО " Бел агропромбиржа".

В период перехода к свободному предпринимательству су­ществует множество фирм, цели которых расплывчаты, а в уста­вах содержится набор самых разных видов деятельности, " не зап­рещенных существующим законодательством". Их выполнение, конечно, не под силу одной фирме.

Не следует отождествлять миссию организации с ее целями Иногда считают, что миссия предприятия — получать прибыль Но куда направить ее? Именно в этот момент встает вопрос о мис­сии, а получение прибыли — лишь следствие решения задач, вы­текающих из стратегии и других планов предприятия.

По мнению К. Татеиси, основателя японской электротехни­ческой корпорации " Омрон", весь бизнес основан на определении идеалов организации. Компания без идеалов, как мореплаватель без карты Действительно, зачем мы большую часть времени про­водим на работе⁷ " Ради хлеба насущного... чтобы содержать де­тей, купить квартиру, просто выжить". Это первый вариант ответа на подобный вопрос, если его задать сегодня. Второй вариант: " Я работаю, чтобы создавать данный товар" В третьем ответе звучит гордость: " Я работаю, чтобы создавать лучший мир".

Разница в ответах вытекает из различного отношения к работе, более того, к ее смыслу. Если имеется хотя бы малейший шанс на успех, следует развивать управленческие отношения, определяе­мые третьим вариантом ответа. Такие отношения обеспечиваются солидарным стилем лидерства и доставляют радость от работы, от самой жизни. " Когда торжествует этот дух, работа превращается в служение искусству, а доходы корпорации стремительно рас­тут", — утверждает К. Татеиси. Возможно, не следовало бы оста-

навливаться на общеизвестных истинах, но именно выбор миссии и ее осознание не только позволили выйти из кризиса отдельным фирмам, но и привели к расцвету целые страны — Японию, Юж­ную Корею, Германию.

Если четко определена причина существования организации, ее " изюминка", это значит, что обозначена ее миссия. Только опи­раясь на нее как на образ организации, ядро фирменного стиля, можно назвать высшие цели. Сотрудники должны соотносить свои действия с этим образом и согласовывать с ним свое мнение. Выработанные на основе миссии принципы хозяйственной дея­тельности и цели служат критериями для последующего процесса принятия управленческих решений. Поэтому значение миссии не­возможно преувеличить.

Таким образом, миссия определяет статус фирмы и обеспечи­вает стратегические ориентиры ее развития. Формулировка мис­сии содержит

назначение фирмы, т.е. каким видом деятельности она занима­ется, кому оказывает услуги и для кого выпускает изделия;

стиль управления;

характеристику внешней среды фирмы.

Пример 1. Формулировка миссии компании " Омрон" (Япония):

" Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех"

Пример 2. Формулировка миссии компании " Сан Бэнкс" (США):

" Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые бы соответствовали высоким профессиональным и эти­ческим стандартам обеспечения справедливой прибыли акционерам компании и справедливого отношения к ее сотрудникам"

Пример 3. Формулировка миссии компании " Форд" (США):

" Предоставление людям дешевого транспорта"

Миссия выступает в качестве девиза компании, служащего ис­точником силы и деловой активности.

Выбор миссии часто кажется очевидным. Если спросить типично­го представителя малого бизнеса, в чем миссия его фирмы, то ответом будет: " Конечно, получать прибыль". Однако несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии очевидно. Да, она является важ­нейшей целью и часто единственным средством достижения других

целей. Но это внутренняя проблема организации. Мы знаем, что орга­низация — открытая система, которая может существовать только тогда, когда она удовлетворяет какую-то потребность вне ее самой. Именно во внешней среде формируется миссия.

Чтобы выбрать миссию, следует ответить на вопросы:

Кто наши клиенты?

Какие их потребности мы можем удовлетворить?

Клиент — это лицо, пользующееся конечными результатами работы организации. Кроме них партнерами организации являют­ся поставщики, консультанты, другие фирмы, с которыми она сот­рудничает.

Миссии некоммерческих организаций формулируются с тру­дом, особенно если имеется много различных клиентов. Миссия малого предприятия должна быть простой, но должна быть. Прак­тики утверждают, что жизненно важное условие для любой ком­пании —выработка четкого кредо. Это является решающим и неп­ременным условием существования и успешного развития орга­низации.

Миссия есть смысл существования организации.

Понятие целей. С точки зрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его составляющих. Речь идет о векторах развития, а значит, о процес­се управления использованием и преобразованием ресурсов. Поэ­тому цели определяют содержание видов управленческой дея­тельности (функций) и выбор методов, структуры и стиля управ­ления.

Цели управления (а не организации) вытекают из его кибернети­ческих аспектов и поэтому в своей основе объективны. В контексте кибернетики управление организацией представляет собой перевод ее из одного состояния в другое и поддержание параметров, характе­ризующих данную систему (организацию), в этом состоянии. Но це­ли формулируются субъектами управления, людьми и в этом смыс­ле имеют субъективные черты, которые проявляются в трактовке содержания целей. По содержанию цели классифицируются на эко­номические, социальные, научно-технические, организационные, экологические, информационные, финансовые. Такая классифика­ция мало чем отличается от систематизации факторов, характеризу­ющих саму организацию, ее внешнюю среду или партнеров. Это не

случайно, ибо содержание целей касается деятельности каждого подразделения, а любая организация достигает своих целей только через взаимодействие с клиентами.

Цели имеют иерархию, основанную на их ранжировании, со-подчиненности, взаимозависимости, развертываемое™, различ­ной значимости, которая может быть определена на основании эк­спертных оценок.

К определению целей существует два подхода—количествен­ный и качественный. Иногда цели, которые можно выразить коли­чественно, формулируются следующим образом: своевременно оказывать услуги клиентам, регулярно получать прибыль, прода­вать качественные товары. Такие формулировки целей не отвеча­ют своему назначению и лишены смысла, так как невозможно уз­нать степень их достижения.

На практике встречается и другая крайность. Чрезмерное ув­лечение точными формулировками целей, особенно в условиях кризиса организации, может вводить исполнителей в заблужде­ние вместо того, чтобы давать ясную картину. Не все цели могут быть структурированы, поэтому приходится использовать их ка­чественное определение. Вспомним, что менеджмент—не только наука, но и искусство управления.

Цели конкретизируются задачами, которые определяет персо­нал управления организацией. Одна из концепций практического менеджмента основана на том, что задачи выступают инструмен­тами планирования, а затем контроля.

Преимущество управления в соответствии с целями состоит в том, что люди работают с большей отдачей, если точно знают, к че­му надо стремиться и по какому пути идти. Последнее бывает важ­нее самих целей. Виды деятельности по достижению целей через реализацию планов называют функциями управления. Но и сами цели выполняют мотивирующую, организационную, контролиру­ющую функции. Планы являются более широким понятием, чем цели. Они включают последовательность необходимых действий, обеспечение их ресурсами. Цель — только составляющая часть плана, хотя и его стержень.

В условиях преобладания предложения над спросом необхо­димы быстрый переход от целей производства к целям маркетин­га, их сращивание. Цели организации, перемещаясь на уровни ее

подразделений, конкретизируются, уточняются, разветвляются. Одна цель верхнего уровня управления преобразуется в несколь­ко целей нижележащего. Ранжирование и структурирование це­лей, их письменная формулировка являются обязательными уни­версальными требованиями. Это позволяет оценивать работу ме­неджеров по результатам, подлежащим проверке и сравнению с целями. Такие действия называются верификацией. Основное требование верификации — четкое установление целей работы каждого подразделения. Дело в том, что часто цели бывают недос­таточно точными, только качественными.

При проведении оценки деятельности начальников цехов и их заместителей по задачам управления в производственном объедине­нии " Калибр" (г. Минск) трудности возникли уже в процессе опре­деления и формулировки стоящих перед каждым из них целей. Мно­гие из них были далеки от работы менеджера на уровне начальника цеха, их выполнение явно следовало бы делегировать аппарату уп­равления цехом, мастерам производственных участков. Другие цели не могли быть квантифицированы и измерены. Сформулировать ис­тинные цели сложно даже опытному руководителю. Проблема не в отсутствии опыта, а в постоянном изменении внешней и внутренней среды, в которой приходится работать менеджеру.

Диалектика взаимодействия целей с основными категориями менеджмента и результатами работы организации представлена на рис. 4.3.

Система целей. Понятие " цели организации" используется при определении принципов управления. В этом случае говорят о принципе управления по целям. Оно применяется при стратеги­ческом планировании как один из типов планов. Вне определен­ных целей практически не существует функций управления, сама система управления всегда нацелена на желаемый результат. Про­цессный, системный, ситуационный подходы к управлению исхо­дят также из необходимости составления организацией системы целей, или " дерева целей", с горизонтальными и вертикальными взаимосвязями. Постановка ясных целей стала ключевой пробле­мой управления организацией.

Следует различать понятия " цель" и родственные ему " мис­сия" и " стимул" (мотив). Если под миссией понимается смысл, назначение организации, ее основное кредо, то, во имя чего она

Рис. 4.3 Место целей в системе категорий менеджмента

существует, что является принципами ее деятельности, а стиму­лы, или мотивы, служат побудителями действий, их причинами, то цель обозначает желаемый результат или состояние, к которо­му надо стремиться. Суть менеджмента в кибернетическом кон­тексте и состоит в том, что он осуществляет перевод группы лю­дей (организации) через управление деятельностью каждого из них из одного, исходного состояния в другое, желаемое. Цели вы­ражают будущее состояния организации, а мостом в это будущее

служит планирование. В качестве связующих процессов между настоящим и будущим выступают управленческие решения. В ре­альном масштабе времени основу связующих процессов образу­ют коммуникации.

Каждая организация представляет собой кибернетическую систему и поэтому должна рассматриваться как целенаправлен­ная сложная, вероятностная, динамическая, открытая система. Целям как основным ориентирам организации " подчиняются" ин­формационные технологии, оценка альтернативных вариантов и принятие решений, организация системы управления, планирова­ние, мотивация, контроль, координация практических действий, а также выполнение специальных функций управления, например организация труда, управление кадровой службой или тран­спортным хозяйством.

Без целей нельзя принять решение, установить приоритеты, невозможны согласованные коммуникации и релевантная инфор­мация. Цели предприятия в странах с рыночной экономикой не спускаются по инстанциям, не задаются государством. Современ­ная практика свидетельствует, что цели предприятия не определяются и экономическим строем. Одну и ту же цель пресле­дуют несколько предприятий. В то же время деятельность каждо­го из них, даже малого, не определяется одной-единственной целью. Это тоже практика современного менеджмента, которая опережает теорию и тем самым открывает перед ней поле прик­ладных исследований, в частности процесса появления целей. Этими исследованиями занимаются работающие на предприятии люди, однако такое занятие ограничено правом собственности на средства производства, а значит, юридической формой предприя­тия. При этом из опыта зарубежных фирм очевидна тенденция: чем больше число учредителей общества с ограниченной ответ­ственностью или акционеров в акционерном обществе, тем активнее процесс формирования и особенно реализации целей пе­ремещается в сторону работающих по контрактам менеджеров высшей ступени управления. На выбор целей влияют владельцы предприятия и его инвесторы, аппарат управления предприятием, наблюдательный совет или совет директоров, трудовой коллектив или его представители, а также клиенты предприятия и государ­ственные органы, контролирующие его деятельность (например,

антимонопольное, налоговое ведомства). Немаловажную роль иг­рают и финансовое состояние предприятия, его кадровый потен­циал, место на рынке, тип производства (единичное, серийное, массовое). Решения по формированию целей, которые определя­ют судьбу предприятия, не могут приниматься одним лицом, ке­лейно. Свои интересы отстаивают все группы участников произ­водства при участии профсоюзов. Собственники ориентированы на прибыль, менеджеры — на карьеру, сотрудники — на гарантию рабочего места, а кому-то более важен сам характер работы. Поэ­тому далеко не всегда цели предприятия соответствуют целям его работников. Однако структура целей всегда связана с организаци­онной структурой управления, которая вторична, производна от целевой пирамиды.

Цели имеют иерархию и соподчиненность. Достижение целей первичных подразделений способствует достижению целей сред­него звена, а последних — целей высшего (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Целевая пирамида

Между целевой и организационной пирамидами не может быть полной аналогии, поскольку ряд подразделений предприя­тия выполняет специфические функции, которые служат обеспе­чению достижения целей цехов, отделов, других подразделений. Такие функции выполняются, например, кадровой службой, энер­гетическим хозяйством, цехом озеленения, здравпунктом, пра-

чечной по стирке рабочей одежды, что особенно важно для пред­приятий электронной промышленности.

Содержание целей—не только прибыль, но и ответственность (социальная по отношению к коллективу, экологическая и т.д.), а также имидж, развитие производства, состояние технологий, за­бота о клиентах.

В зависимости от содержания целей ученые подразделяют предприятия на монетарные — с целями, которые измеряются деньгами, и немонетарные — с социальными, общественными, этическими целями.

Консультационные фирмы наряду с монетарными и социальны­ми ставят предметные цели, под которыми понимаются обучение и консультации клиентов по отдельным вопросам и областям знаний.

Цели любого предприятия взаимосвязаны, что само собой ра­зумеется, когда говорят о системе целей. Связи между целями но­сят горизонтальный, вертикальный, дополняющий, конкурирую­щий или индифферентный характер. Конкуренция целей может быть представлена в виде систем: прибыль — социальная защита; ликвидность — рентабельность; новые технологии — экологи­ческая ответственность; личные цели — цели предприятия; ори­ентация на производство — ориентация на человека.

Из этих противоречий необходимо извлекать выгоду, опира­ясь на их единство и направляя в нужное русло неизбежную борь­бу между ними. Идентификации индивидуальных целей с целями фирмы содействуют солидарный и кооперативный стили управ­ления ею.

Понятие концепции деловой активности. Наука управления предприятием не делает различий между концепцией хозяйствен­ной деятельности и принципами деловой активности предприя­тия. К сожалению, это же можно сказать и в отношении других по­нятий, таких как миссия и философия предприятия, философия и политика предприятия, руководитель, управленец или менеджер и даже экономика и управление на предприятии. Последнее привело к неуместному объединению специальности и квалифи­кации — экономист-менеджер. Путаница в терминологии на практике не вызывает значительных затруднений и свидетельс­твует как о темпах развития, так и о проблемах менеджмента, свя­занных с синтезом знаний управления людьми.

Неоднозначная трактовка понятий объясняется тем, что про­изводственная практика опережает науку. В американской лите­ратуре принципы деловой активности, или философия предприя-1 ия, стали неотъемлемой частью менеджмента. В Германии эти понятия пробили себе дорогу только в середине 90-х гг. Белорус­ский же менеджмент только в начале тернистого пути своего фор­мирования. Причем здесь практика отстает от предложений нау­ки. Научный менеджмент остается невостребованным из-за не­достаточной стратегической компетентности хозяйственной эли-гы предприятий, которая не может, не знает, не умеет или даже не хочет адаптироваться к темпам изменений в различных сферах. В > том случае от разработки концепции деловой активности пред­приятия, включающей основные правила и ценности при разра­ботке планов, выполнении действий и принятии решений, зависит его существование.

Концепция деловой активности включает миссию предприя­тия, содержание его ролей на рынке, в обществе и фирменный стиль управления.

В плюралистическом обществе, т.е. там, где отсутствуют об­щепризнанные ценности, каждому предприятию придется опре­делить свои принципы деловой активности, свои правила игры в рамках действующего законодательства. Такие принципы ориен­тируются на мораль, религию, культуру, определенные представ­ления о смысле, качестве, сущности жизни и являются критерия­ми решений и действий.

Предприятие всегда находится в определенной социальной среде. Оно само состоит из людей, которые имеют свои жизнен­ные принципы, взгляды, образы, установки, ценности и цели. Классический тип предпринимателя с патриархальным стилем управления, который объявляет свои личные ценности и мо­ральные установки принципами своего предприятия, встречает­ся, по оценкам западных ученых, все реже и реже. Все большее развитие получают средние и крупные предприятия, которыми руководят несколько работающих по найму менеджеров. Таким образом, принципы хозяйствования формируются с учетом тре­бований как собственников, так и наемного персонала и только при согласовании мнений, по крайней мере, нескольких лиц или групп людей.

Усиление внимания к выработке правил принятия решений в последнее десятилетие обусловлено тем, что менеджеры убеди­лись: нельзя решать практические задачи, руководствуясь только объективными критериями, математическими моделями или да­же необходимым объемом релевантной информации. В действиях руководителя всегда должна быть альтернатива.

Выбору рациональных решений содействуют и ценностные ориентации, очерчивающие курс, которым надо идти. Все это обеспечивает необходимую гибкость и позволяет предприятию адаптироваться к переменам, сохраняя выбранный курс.

Смысл активизации деятельности с помощью принципов хо­зяйствования заключается в том, чтобы определить ясные цели, наметить курс, по которому пойдет предприятие, определить его миссию и укрепить свой имидж.

Кроме того, с помощью этих принципов необходимо форми­ровать и развивать стили лидерства на предприятии, определять рамки действий сотрудников.

Концепция активизации хозяйственной деятельности излага­ется в первом разделе Устава предприятия. К сожалению, при пе­реходе на новые формы хозяйствования, приватизации или созда­нии новых предприятий этому разделу далеко не всегда уделяется должное внимание. Иногда даже встречается такое понятие, как " частнопредпринимательское предприятие", которое свидетельс­твует о противопоставлении предприятий государственной фор­мы собственности предпринимательству. Это принципиально не­верно, так как предпринимательство существует не на уровне ор­ганизации в форме предприятия, а на уровне предприимчивости как качества личности.

Концепция деловой активности не является экономико-мате­матической моделью или стратегическим планом, ее успешность не выражается в цифрах. Тем не менее такие концепции, объеди­няющие сотрудников, развивающие фирменный стиль работы, имидж, во взаимосвязи с финансовыми ресурсами, стратегией маркетинга или высокими технологиями приносят конкретную пользу компаниям. Каким образом?

Во-первых, принципам хозяйствования придается гласность, и они являются ориентирами и для руководителей, определяя их лояльность к работающим, и для сотрудников, которые могут

идентифицировать свои интересы с курсом предприятия. При этом исчезает ощущение " винтика" в большой машине, развива­ются мотивация и инициатива, определяются приоритеты, позво­ляющие избежать опасности, которая исходит от " всеядности" или " разменивания по мелочам", предупреждающие или содей­ствующие разрешению конфликтов.

Во-вторых, принципы хозяйствования содействуют формирова­нию имиджа предприятия, доверия к нему со стороны клиентов. Они участвуют в формировании общего отношения к предпринима­тельству в обществе, в связи с чем имеют социальный эффект.

В-третьих, знание принципов хозяйствования позволяет иметь целостное представление о предприятии. Их умелое приме­нение позволяет обойтись без немедленной ломки сложившихся структур, методов и стиля управления. Новая система взглядов на менеджмент известна как " тихая управленческая революция", ко­торая влечет за собой развитие концепции хозяйствования. Чтобы она была успешной, принципы хозяйствования должны отвечать следующим требованиям.

1.Сохранение традиций предприятия. Подражание другим
фирмам не имеет смысла. Принципы определяют контуры буду­
щих задач только данного предприятия.

2. Соответствие современной системе взглядов на мене­
джмент.

3. Ориентация на реальные возможности предприятия. Идеа­
лизация целей, осуществление которых нереально, хуже их отсут­
ствия.

4. Обязательное письменное выражение. Концепция деловой
активности работников — внутреннее дело предприятия. Демон­
страция ее органам государственной власти, общественности,
прессе не производит желаемого эффекта. Больше всего для изло­
жения концепции подходит форма брошюры. Такие брошюры эф­
фективны при развитии того, что по-английски называется " кор-
порэйт идентити", т.е. идентификация действий сотрудников с
миссией предприятия.

5. Применение на практике. Брошюру необходимо раздать ра­
ботникам и всем, кто интересуется деятельностью предприятия.
Таким образом контроль за соблюдением руководителями соб­
ственных принципов осуществляют все сотрудники.

Принципы не должны быть ни слишком общими, т.е. ничего не выражающими, ни слишком конкретными, чтобы не ограничи­вать свободу действий предприятия.

Содержание концепции деловой активности. Концепция деловой (хозяйственной) активности организации (предприятия), как показывает опыт успешно работающих фирм, включает:

ценностные ориентации владельцев предприятия, их пред­ставление о его назначении, миссии, кредо;

степень самостоятельности предприятия, его роль в регионе, отрасли, обществе;

принципы взаимоотношений с сотрудниками;

цели предприятия, т.е. какую продукцию и для кого оно вы­пускает, прибыль, инновации, перспективы экономического раз­вития;

потенциал предприятия (кадровый, в сфере сбыта, сервиса, науки).

Положения концепции должны предоставлять предприятию высокую степень свободы действий на длительный период вре­мени, а концепция в целом является генеральной директивой конкретной фирмы. Поэтому ее нельзя обобщать настолько, чтобы она была применима в отношении другого предприятия. Концепция служит для идентификации конкретного предприя­тия, является его " изюминкой", выражает его специфические цели, задачи, устремления, подчеркивает особенный, индивиду­альный характер.

Общих правил разработки концепции деловой активности не существует. То же относится и к индивидуальным стилям лидер­ства или фирменному стилю управления. На уровне предприятий государственной формы собственности идея концепции хозяй­ствования своего практического развития не получила, в связи с чем для предприятий других форм собственности является доста­точно новой. Концепция деловой активности организаций, нахо­дящихся в условиях экономического кризиса, давно уже требуют своего практического воплощения. Ее внедрение должно учиты­вать две стороны управления предприятием: организацион­но-техническую, включающую его деловую сферу и принципы хозяйствования, относящиеся к предприятию как единому цело­му, и социально-экономическую, включающую сферу отноше-

пий, управления людьми и принципы поведения с группами лю­дей, чьи интересы учитываются предприятием. Эти принципы яв­ляются наиболее существенными в концепции. Они исходят из то­го, что предприятие состоит из социальной и экономической под­систем и является сложной, динамической, открытой организаци­ей людей.

В части, касающейся деловой сферы, в концепции определя­ются общие цели предприятия и предмет его деятельности.

При постановке общих целей прежде всего необходимо выде­лить приоритеты. Редко ставится одна конкретная цель, чаще предлагается основа координации интересов акционеров, наем­ных работников, включая и менеджеров, и пути получения опти­мальных результатов сотрудниками и владельцами предприятия.

К общим целям относятся статус предприятия в будущем, т.е. темпы приватизации, формы и структура собственности, а также развитие кадрового потенциала, экономический рост, положение па рынке, технико-технологическое развитие, организационное проектирование. На уровне концепции деловой активности цели и средства трудноразличимы. Классический пример с прибылью, которая все чаще является не конечной целью, а средством дости­жения других целей, таких как собственность, качество, зарплата, условия труда, оборот капитала.

Весьма существенными для престижа организаций являются такие условия, как своевременная выдача денежных вознагражде­ний, сохранение численности рабочих мест, условия гарантии за­нятости.

При определении предмета деятельности предприятие обос­новывает свое отличие от других, освещая следующие позиции: вид оказываемых услуг на рынке; приверженность определенным i радициям; сфера деятельности предприятия и его клиенты; га­рантии экономической безопасности предприятия; типичные фирменные признаки (нетрадиционные решения, ориентация на определенные слои населения и т.д.).

В части, касающейся интересов групп людей, в концепции обозначаются: система ценностей менеджмента, сотрудников, инвесторов, деловых партнеров и принципы их реализации.

Общие ценности предприятие обосновывает с помощью отве­тов на следующие вопросы:

Каков этический уровень менеджеров предприятия?

Какой стиль лидерства на предприятии считается рациональ­ным?

Какие нормы должны определять межличностные коммуника­ции?

Каково соотношение интересов человека и производства?

Ответы на эти и подобные вопросы составляют философию предприятия, его миссию и должны лежать в основе действий на всех уровнях управления. " Лучше потерять деньги, чем дове­рие" — этого девиза придерживаются многие фирмы. Концепция деловой активности нацелена на то, чтобы завоевать и сохранить доверие сотрудников.

Интересы сотрудников, акционеров и собственников. Акционе­ры и собственники по отношению к предприятию являются его ин­весторами. Их интересы непосредственно связаны с успехами фир­мы. То же самое относится и к сотрудникам. Поэтому данный раздел концепции чрезвычайно важен. К наиболее важным принципам для предприятий социальной рыночной экономики в 90-е гг. относятся:

лояльность к сотрудникам (не путать с политической лояль­ностью или лояльностью к шефу);

ответственность сотрудников и подчинение установленному порядку;

приоритет заботы о сотрудниках над заботой о производстве;

управление в соответствии с целям организации;

обязательное установление долевого участия каждого работа­ющего в общих результатах;

этические обязательства и обязательность контроля.

В обязательствах по отношению к сотрудникам отражены сле­дующие позиции: условия и оплата труда, гарантии рабочих мест, участие в прибылях, социальные льготы, возможность повыше­ния квалификации, карьеры, сотрудничество и определенная сво­бода действий в духе солидарного стиля управления, участие в подготовке решений, развитие самоуправленческих начал трудо­вых коллективов. Такие обязательства не должны быть односто­ронними, поэтому в них отражаются и те надежды, которые пред­приятие возлагает на работников. Эти обязательства являются су­щественной частью концепции деловой активности, одним из ее центральных моментов.

Обязательства по отношению к инвесторам (акционерам и собственникам) требуют предоставления им со стороны менедже­ров предприятия самой разнообразной информации и согласован­ных (приемлемых) размеров начисляемых на вложенный капитал процентов.

Успехи фирмы зависят и от ее клиентов. Последние являются важнейшими в группе деловых партнеров, куда относятся также поставщики и предприятия, связанные с фирмой деловыми обяза­тельствами.

Первенство предложения над спросом, жесткая конкуренция па насыщенных рынках повышают внимание к клиентам, которое выражается в особых требованиях к маркетингу, качеству проек­тирования изделий и их изготовления, сервису, обслуживанию от­дельных клиентов и положительной реакции на рекламации. Так, например, мебельная промышленность Германии отказалась да­же от мелкосерийного производства кухонной и другой мебели и работает только по индивидуальным заказам, которые осущес-1вляются через фирменные магазины.

В отношениях с партнерами фирмы руководствуются не только экономическими, но и психологическими принципами, например обязательствами не отдавать предпочтение ни одному из поставщиков.

Реализация концепции деловой активности. Содержание таких концепций и механизмы их реализации зависят от форм собственности (частная, государственная, коммунальная) и хо­зяйствования (малое предприятие, акционерное общество и др.).

В экономических системах стран рыночной экономики пред­принимательская деятельность узаконена частной собствен­ностью, т.е. собственник предприятия имеет право распоряжать­ся им. На предприятиях, где право собственности и менеджмент находятся в одних руках, принципы деловой активности являют­ся выражением воли и ценностных представлений только их вла­дельцев, т.е. самих предпринимателей. Для таких фирм, а это, как правило, малый и средний бизнес, характерны принципы и моральные установки предпринимателей, которые сами и реали­зуют свои концепции деловой активности. Часто эти концепции не имеют четких формулировок. Данная особенность имеет меж­дународный характер.

Чем крупнее предприятие, тем большее число менеджеров отвечает за его успехи и тем меньше возможностей для прямых коммуникаций между собственниками-предпринимателями и сотрудниками. В этом случае на помощь приходит форма хозяй­ствования, связанная с акционированием предприятия. В акционерном обществе собственники делегируют руководство нанимаемым для этого менеджерам — лицам, которые имеют право распоряжения на предприятии, хотя право владения и пользования остается у собственника. Однако такое делегирова­ние полномочий не исключает из числа носителей и исполните­лей этих принципов собственников-акционеров наряду с сот­рудниками. Современные фирмы практикуют кооперативный стиль управления. Такой стиль предполагает, в частности, соз­дание проектной группы с участием эксперта по разработке и исследованию имиджа фирмы и путей его достижения на основе опросных листов, дуальных менеджмент-тренингов и модера-ции (техники решения проблем в процессе дискуссии).

Реализация принципов хозяйствования или концепции дело­вой активности происходит в процессе кадрового регулирова­ния, изменения стиля лидерства и при участии как сотрудников, так и инвесторов. Ресурсы личности могут быть наиболее полно реализованы только в случае, если руководство предприятия бу­дет относиться к людям гуманно и видеть в сотрудниках ком­плекс человеческих качеств, отражающих их сущность.

Пример концепции деловой активности сотрудников страховой компа­нии SIGNAL (Германия, Дортмунд)

Наше видение управления.

Принципы нашей работы.

Качество наших продукции и сервиса — выражение результатов нашей ра­боты. Потребности и просьбы клиентов определяют нашу работу.

Наши консультационные услуги возлагаются в первую очередь на высокок­валифицированных сотрудников. Мы хотим быть для наших клиентов надеж­ными партнерами. Каждый сотрудник внутренних и внешних служб, выполняя свои обязанности, служит клиентам.

Мы совершенствуем работу своей администрации, чтобы наше обслужива­ние было доступным по стоимости и свободным от бюрократических процедур

Мы поддерживаем наши знания на высоком уровне, чтобы быть готовыми к дальнейшему развитию и способными к инновациям.

Микроклимат в нашем коллективе должен обеспечивать доверительные от­ношения между всеми сотрудниками благодаря наглядности, открыто