Правил на два уха

1. Помоги говорящему раскрепоститься. Эмоцио­нально поддерживай его: «Да, да, я вас слушаю», «Понимаю» и т.п. Создавай ощущение свободы. Твоя поддержка не означает согласие, а означает лишь го­товность понять другого.

2. Слушая, старайся понять, а не искать изъяны и поводы для возражений. Не делай оценок услышан­ного. Поищи то, что объединит с говорящим.

3. Сопереживай собеседнику. Попробуй встать на его позицию и оттуда посмотреть на проблему. Имен­но так лучше поймешь мотивы и эмоции говорящего. А это позволит глубже и точнее выявить смысл его речи.

4. Будь терпелив. Не смотри на часы, не прерывай говорящего. Не пытайся выйти или уйти, не делай нетерпеливых жестов, не читай свои бумаги, не слу­шай одновременно радио, не смотри на экран теле­визора, не бери телефонную трубку.

5. Постарайся не терять тему разговора. Не отвле­кайся на специфические качества говорящего. Отде­ли человека от интересующей его проблемы. Слушай внимательно, даже если говорящий тебе неприятен.

6. Задавай вопросы иуточняй. Убедись, что ты по­нял все: «Правильно лия вас понял...», «Вы хотите сказать, что...» и т.д. Помни, что ничего нельзя ска­зать так, чтобы другой не мог исказить смысл услы­шанного.

7. Слушая, улыбайся, если сможешь, склоняйся к говорящему, кивай головой, смотри в глаза, подда­кивай.

8. Попробуй эмоционально настроиться ближе к состоянию говорящего. Это наводит мост доверия. Он чувствует, что его состояние от вас не ускользнуло. Если вы говорите: «Мне кажется, это вас очень вол­нует», другой человек ощущает ваше внимание и за­боту. Одно ухо у тебя для того, чтобы воспринимать смысл речи, другое — чувства говорящего.

9. Сдерживай свое раздражение или гнев, вызыва­емые услышанными словами. В таком состоянии ты не все поймешь или придашь словам неверный смысл.

10. Сам не говори почти ничего. Трудно слушать, разговаривая или пытаясь комментировать то, что слышишь.

Природа дала человеку два открытых всегда уха и только один язык, спрятанный во рту. И она (приро­да) четко обозначила, что намного лучше больше слу­шать, чем говорить.

 

Тестовая методика 6.1.

УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ СЛУШАТЬ?

 

Отметьте ситуации, вызывающие у вас неудовлет­ворение, досаду или раздражение при беседе с лю­бым человеком, будь то ваш товарищ, сослуживец, начальник или случайный собеседник.

1. Собеседник не дает мне высказаться, постоянно прерывает меня во время беседы.

2. Собеседник никогда не смотрит на меня во вре­мя разговора.

3. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бу­мага занимают его больше, чем мои слова.

4. Собеседник никогда не улыбается.

5. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями.

6. Собеседник старается опровергнуть меня.

7. Собеседник вкладывает в мои слова другое со­держание.

8. На мои вопросы собеседник выставляет контр­вопросы.

9. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.

10. Собеседник, не дослушав до конца, перебива­ет меня лишь затем, чтобы согласиться.

11. Собеседник при разговоре сосредоточенно за­нимается посторонним: играет сигаретой, протирает стекла очков и др., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен.

12. Собеседник делает выводы за меня.

13. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.

14. Собеседник смотрит на меня внимательно, не мигая.

15. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит.

16. Когда я предлагаю что-нибудь новое, собесед­ник говорит, что он думает так же.

17. Собеседник переигрывает, показывая, что ин­тересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.

18. Когда я говорю о серьезном, собеседник встав­ляет смешные истории, шуточки, анекдоты.

19. Собеседник часто смотрит на часы во время разговора.

20. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом «Вы тоже так думаете?» или «Вы не согласны?».

Подведем итоги. Итак, количество ситуаций, вы­зывающих у вас досаду и раздражение, составляет:

14 — 20: вы плохой собеседник и вам необходимо кропотливо работать над собой и учиться слушать;

8 — 19: вам присущи некоторые недостатки, вы критически относитесь к высказываниям, но вам еще не достает некоторых достоинств хорошего собесед­ника. Избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизи­руйте разговор;

2 — 7: вы хороший собеседник. Но иногда отказы­ваете собеседнику в полном понимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время высказать свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с вами будет еще приятнее;

0 — 1: вы отличный собеседник. Вы умеете слу­шать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

САМЫГИН СИ., СТОЛЯРЕНКО Л.Д. Психология управ­ления. — Ростов н/Д, 1997. С. 424 — 425

 

Тестовая методика 6.2.

ВЛАДЕЕТЕ ЛИ ВЫ АУДИТОРИЕЙ?

 

Все, кому приходится выступать перед аудитори­ей, должны иметь свой способ общения со слушате­лями. Но их можно разделить на две большие группы. Представители первой подчиняют аудиторию себе. Конечно, они учитывают ее непосредственную реак­цию, но предпочитают держать «бразды» в своих ру­ках. Не допускают вольностей в поведении и речи. Назовем этот стиль «авторитарным».

Представители второй группы в известной мере сами подчиняются аудитории. Они располагают бо­лее разнообразным выбором вариантов поведения на трибуне, общения, произнесения речи. Ориентиру­ются на реакцию аудитории, имеют более гибкую, «личностную» манеру общения. Назовем этот тип «де­мократичным».

И у того, и у другого есть свои преимущества и недостатки. Излишняя независимость от аудитории может сделать выступающего нечувствительным к интересам слушателей. А стремление во всем следо­вать аудитории может привести к потере авторитета и эффекта от сказанного. Вы должны сами выбирать нужный тип общения в зависимости от своего тем­перамента, характера, индивидуальных качеств. Но неплохо знать все же, к какой категории вы относи­тесь, дабы избежать крайностей. Вы можете опреде­лить это, ответив «да» или «нет» на следующие воп­росы.

1. Нуждаетесь ли вы в тщательной подготовке к любому выступлению в зависимости от характера аудитории, даже если вы не раз выступали на эту тему?

2. Чувствуете ли вы себя после выступления «вы­жатым», ощущаете ли резкое падение работоспособ­ности?

3. Волнуетесь ли вы перед выходом на кафедру или трибуну настолько, что должны «преодолеть» себя?

4. Всегда ли вы одинаково начинаете выступление?

5. Приходите ли вы задолго до выступления?

6. Нужны ли вам три-пять минут, чтобы устано­вить первоначальный контакт с аудиторией и заста­вить внимательно вас слушать?

7. Стремитесь ли вы говорить строго по намечен­ному плану?

8. Любите ли вы во время выступления двигаться?

9. Отвечаете ли на записки с вопросами по ходу их поступления, не группируя их?

10. Успеваете ли вы во время выступления пошу­тить?

Если вы ответили однозначно на все вопросы, значит, вы владеете индивидуальным стилем.

Положительные ответы на вопросы 1, 4, 5, 6, 7, 9 и отрицательные на остальные свидетельствуют о том, что вы относитесь к авторитарному типу. И наобо­рот — к демократичному. Если вы ответили «нет» на вопросы 2, 3 и 5, значит у вас сильный тип нервной системы. «Нет» при ответах на вопросы 1, 4, 6 и 10 го­ворит о подвижности ваших эмоций.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 396 — 397

 

Тестовая методика 6.3.

КАК ВЫ ПРОВОДИТЕ СОВЕЩАНИЯ?

 

Один из важных моментов в научной организации труда руководителя — организация подготовки и про­ведения совещаний. Эффективность совещания на­прямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено. С помощью этого теста вы можете установить степень вашей способно­сти эффективно организовать совещание. Обдумайте предложенные ниже утверждения и для каждого выберите один из четырех возможных вариантов от­вета:

1) почти всегда;

2) часто;

3) иногда;

4) почти никогда.

Этим ответам соответствуют четыре колонки, рас­положенные с правой стороны данного блока (соот­ветствуют номерам 1, 2, 3, 4 по порядку указанных вариантов ответов). Свою оценку суждению отметьте в соответствующей колонке.

Утверждения	Почтя всегда	Часто	Иногда	Почти никогда
1. Полезно предварительно проверить целесообразность каждого совещания, пусть даже они были запланированы заранее. Если будет установлено, что в проведения нет необходимости, совещание должно быть отменено
2. Если в самом начале совещания выясните», что участники не готовы к нему из-за непредоставленных своевременно материалов или по какой-либо другой причине, его нужно перенести
3. Предпочтительнее проводить совещания часто, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим количеством вопросов
4. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего
5. Целесообразно с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников
6. В приглашении, кроме времени начала заседания, надо указать и точный час его окончания.
7. Предпочтительнее проводить заседания в середине рабочего дня
8. Заранее определенные места для участников заседания создают на нем деловую атмосферу
9. В случае если два прямых заместителя руководителя без предупреждения не явились на совещание, оно по истечении пяти минут после назначенного времени должно быть перенесено на другой день
10. Председательствующий на совещании должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем
11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопро­сов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям

Оцените результаты согласно таблице.

Если полученный результат выше 30 очков, это значит, что вы умеете отлично организовать подго­товку и проведение совещания.

При результате от 26 до 30 очков вам следует про­контролировать свои действия при подготовке и про­ведении совещаний и вы сами обнаружите и устра­ните имеющиеся просчеты.

Результат между 20 и 25 очками уже тревожен. Если вы попали в этот диапазон, вам нужно очень серьезно задуматься и согласиться с тем, что вы нуждае­тесь в пополнении необходимых знаний и умений в этом направлении.

Результат менее 20 очков должен заставить вас пред­принять конкретные меры, например окончить ка­кие-либо краткосрочные курсы по научной органи­зации труда.

№ вопроса	Очки
	Почти всегда	Часто	Иногда	Почти никогда
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994. С. 394 — 395