Вопрос 2. Типы организационных структур управления

При выборе организационной структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.

В линейной структуре все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. Линейная структура имеет две разновидности: плоскую и многоуровневую. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Линейная плоская структура имеет мало уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме (рисунок 6.1).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Линейная плоская структура управления

 

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, то есть небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю (рисунок 6.2). Такая структура более сложная по форме. Преимуществом многоуровневой структуры является более высокая производительность труда. Это достигается благодаря более тесному контакту между руководителем и подчиненными, большей удовлетворенностью и тех и других в результатах своего труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Линейная многоуровневая структура управления

 

Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация является не большой.

Функциональная структура является результатом разделения управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию. Преимущества функциональной структуры управления состоят в следующем:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- улучшение координации в функциональных областях;

- уменьшение или исключение дублирования усилий и снижение расхода материальных ресурсов.

Недостатками функциональной структуры являются:

- функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели организации и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач, что может привести к конфликтам между отделами;

- в большой организации путь команд от руководителя к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

- ни один из отделов не несет ответственности за результаты всей организации;

- сложность подготовки менеджеров высшего уровня, обусловленная узкой специализацией менеджеров среднего звена.

Функциональная структура эффективна в малых и в некоторых средних организациях. Крупные предприятия часто применяют дивизиональную структуру.

Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по следующим признакам: по продукту, группам покупателей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления (рисунки 6.3, 6.4, 6.5).

Необходимость дивизионных продуктовых структур вызвана ростом числа крупных фирм, проникновением их в новые производственные сферы, часто совершенно отличные от старых. Возникли отделы, занимающиеся определенным продуктом. Полномочия по производству и сбыту такого продукта передаются одному руководителю. Руководители второстепенных функциональных служб должны отчитываться перед ним.

 

Президент

Вице-президенты отделов

 

По изделиям По изделиям По изделиям

из дерева из стали из пластмассы

 

Рисунок 3 – Продуктовая структура

 

Организационные структуры, ориентированные на покупателя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Примером таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций.

 

Президент

Вице-президенты отделов

 

товары народно товары для оборон промышленные

го потребления ной промышленности товары

 

 

Рисунок 4 – Структура, ориентированная на покупателя

 

Создание региональных дивизионных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом крупных предприятий, распространением их влияния на обширные территории внутри страны и особенно за рубежом. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения могут быть большими и совсем малыми, однако все они имеют определенную самостоятельность.

 

Президент

Вице-президенты отделов

 

Южный регион Восточный регион Западный регион

 

Рисунок 5 – Региональная организационная структура

 

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организаций на изменения во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной деятельности отделения становятся «центрами прибыли» и активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Преимущества дивизионных структур:

- способствуют росту фирмы;

- повышают самостоятельность менеджеров, степень их ответственности за производство;

- способствуют расширению знаний и создают хорошие условия для подготовки менеджеров высшего звена;

Недостатки дивизионной структуры:

- вероятность дублирования деятельности;

- недостаточное общение между специалистами различных отделов;

- слабые связи с головным предприятием, в результате чего головное предприятие часто не может проконтролировать деятельность своих дивизионных подразделений.

Самым распространенным видом структуры иерархического типа является линейно-функциональная. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (рисунок 6.6).

 

 

Руководитель организации

 

Заместители руководителя (по функциям)

По маркетингу По производству По финансам По персоналу По исследова-

ниям

 

Рисунок 6 – Линейно-функциональная структура управления организацией

 

Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценится выше, чем их знания видов продукции, рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Когда производство становится более сложным, линейно-функциональная структура может быть несколько изменена и приобретает вид, показанный на рисунке 6.7.

 

 

Руководитель организации Штаб РО

 

 

Штаб РП Руководитель Руководитель Штаб РП

подразделения подразделения

 

 

РО – руководитель организации

РП – руководитель подразделения

 

Рисунок 7 – Линейно-штабная структура управления организацией

 

Здесь функция управления производством представлена в составе двух подфункций – подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении так называемые штабы, т.е. аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливается роль и значение выполнения отдельных функций.

Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных уровней функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а, следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организации и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Рассмотренные виды организационных структур относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала организации. Руководитель в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работ и за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно-целевой.

Проектная структура – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – это высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Многие предприятия создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т.п. Современные проектные структуры, как правило, почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям внешнего окружения.

Разновидностью программно-целевой структуры является матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментализации: по функциям и по продукту (рисунок 6.8). Матричные структуры управления помогают решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

 

 

Руководитель отдела

 

Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4

 

 

Создание нового

продукта

 

Рекламирование

 

Исследование рынка

 

Продажи

 

Финансы

 

Производство

Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4

 

Рисунок 8 – Функционально-продуктовая матричная структура

 

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю базового подразделения, которое выделяет ресурсы и оказывает иную помощь руководителю проекта или целой программе; с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе. В составе его команды находятся две группы исполнителей:

- постоянные члены;

- другие специалисты, которые выделяются в его распоряжение руководителями подразделений базовой структуры управления. При этом руководитель временной группы определяет содержание их работ, а руководитель базового подразделения может устанавливать способы их выполнения.

Переход к матричной структуре обычно охватывает не всю организацию, а лишь часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители постоянных подразделений обладают способностью к координации и имеют стимулы к сотрудничеству. Это позволяет реализовать такие преимущества матричных структур, как объединение опыта специалистов с координацией работ, использование консультаций по проектам и стимулирование групповой организации работ. В то же время матричные структуры отличаются сложностью, для эффективного использования которых необходимо на всех уровнях иметь хорошо организованное управление и высокую квалификацию персонала. Матричные структуры в основном применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложных проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействий.