ВОПРОС № 1: Цикл управления стратегическим маркетингомЦикл стратегического управления состоит из следующих этапов: 1. Определение миссии организации; 2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей; 3. Оценка и анализ внешней среды; 4. Оценка внутренней среды организации; 5. Анализ стратегических альтернатив; 6. Выбор стратегии; 7. Реализация стратегии; 8. Оценка изменений. Миссия организации - это основная общая цель организации, ее предназначение. Чтобы выбрать соответствующую миссию. Руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и, «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Например, миссия компании Макдоналдс: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую цену». Фирма Ксерокс: «От копировальной техники к офису будущего». Фольгопрокатный завод, Спб. «Два века традиций – гарантия качества». Инкомбанк: Мы экономим ваше время и деньги». Камышинский ХБК: «На шаг впереди спроса». Разработка долгосрочных и краткосрочных целей. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели: 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера. 2. Потребители. Позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к категории высшей категории. 3. По уровню продаж. В течение двух лет довести уровень продаж продукции до 1000 тонн; 4.. Инновации. Организация производства новых товаров, применение новых технологий или способов производства. 5. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое тратит меньше ресурсов на производство единицы продукции, чем другие, например, увеличить за два года на 10%. 6. Ресурсы. Выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, сократить материалоемкость продукции на 15%. 7. Прибыльность. Достигнуть определенного уровня прибыльности, например, увеличить прибыль на 50% за два года. 8. Управленческие аспекты: например, внедрить в течение года бригадный метод производства. 9. Персонал: ввести систему участия в прибылях к концу второго года. 10. Социальная ответственность: например, создать на предприятии в течение года замкнутую систему циркуляции воды. Анализ внешней среды. Внешняя среда может содержать объективные возможности и угрозы для фирмы. Такие возможности и угрозы могут быть обусловлены различными факторами, неподконтрольными фирме. Следует, в частности, изучить: · Тенденции рынка: емкость, стадию жизненного цикла, уровень насыщения рынка и т.д. («Маркетинговые исследования»); · Поведение покупателей: поведение при закупке, пользовании и обладании (курс «Поведение потребителей»); · Конкуренцию: анализ конкурентных сил в отрасли, идентификация наиболее опасных конкурентов, оценка силы приоритетного конкурента и т.д. (курсы «Конкурентный анализ», «Отраслевой Интернет-анализ»); · Эволюцию среды: анализ экономической, технологической, социальной, политической, экологической и международной среды; Анализ внутренней среды. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентноспособны ли цены и издержки компании? Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М.Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей». Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования предприятия. Выбор стратегии маркетинга. Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы – все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли. ВОПРОС № 2: Основные этапы стратегического маркетингового планирования. Этапы стратегического планирования
1-й этап " Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: - Что представляет собой наше предприятие? - Кто является нашими клиентами? - Что ценно для этих клиентов? - Каким будет предприятие? - Каким оно должно быть? Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. 2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: - размеры и емкость рынка; - темпы роста рынка; - размеры получаемой на нем прибыли; - интенсивность конкуренции; - цикличность и сезонность деловой активности; - возможность снижения себестоимости. Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров). 4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных таблице
Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы...). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках. Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Существует 3 разновидности диверсификации: - концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие; - горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры; - конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.
|
