Студопедия Главная Случайная страница Задать вопрос

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Мероприятия, направленные на совершенствования маркетинга персонала




 

На основании анализа практического и теоретического исследования по предыдущим двум главам, можно сделать выводы, что организации следует повысить конкурентоспособность. Так как организация на рынке труда существует всего лишь год, численность персонала небольшая, можно даже сказать маленькая , судя по рисунку 1. Коллектив мало сплоченный, также был набран персонал молодой, не очень опытный, что тоже приводит организацию к низкой конкурентоспособности.

Бренд в области управлени персоналом для его эффективного воздействия, так же имеет огромное значение, как в традиционном продуктовом маркетинге. Существует такая же концепция 4P в HR-брендинге, как и в аналогичном маркетинге:

· people (люди);

· pay (оплата);

· position (позиционирование)

· prospects (перспективы).

HR-менеджер в основу может быть управляющим привлекательностью предприятия для соискателей работы, делая акцент на любой из пунктов.

Целью совершенствования маркетинга персонала ООО "ЗСЭ "Энергомост"-создание HR-бренда.

На предприятии над созданием и развитии HR-бренда организации будут совместно работать все структурные подразделения. Но основная оттветственность ляжет на руководителя предприятия и топ-менеджмент. Для того что бы создать эффективный HR-бренда необходимо ввести в организации такую должностную единицу, как HR-директор.

Основная трудность заключается в том, что бы не только сформировать бренд, но и поддерживать его на должном уровне.

Важную роль в компетенции HR-директора израют его профессионализм, опыт, умение работать в команде, подстраиваться как под внутреннюю, так и под внешнюю среду предприятия.

HR-бренд повышает конкурентноспособность предприятия на рынке труда, влияет на экономическую составляющую предприятия, то есть это то, что позволит продать уже готовый бизнес по наиболее высокой цене, чем анологичные предприятия.

Создание HR-бренда организации - это долгий и сложный процесс, который проводится в комплексе.

Имидж ООО "ЗСЭ "Энергомост"- как работодателя будет состоять из многих факторов, при создании бренда, будут учитываться такие критерии, о том, что думают о компании сами сотрудники и то, какую репутацию предприятие имеет на внешнем рынке.

Сознии внешнего HR-имиджа ООО "ЗСЭ "Энергомост"- будет направлено на потенциальных сотрудников, а также на партнеров, поставщиков, конкурентов, кадровые агентсва и др.

На рынке электротехнической промышленности, который в последнее время начинает активно развиваться, присутствует нехватка высококвалифицированных кдров, желающих работать на рабочих должностях, поэтому создание эффективного HR-бренда вадолжно пригодиться для создания и развития предприятия.

Для предриятия нужно максимально использовать СМИ: профельные и отраследвые журналы, интернет-порталы объявлений о работе, блоги, форумы, web-портад компании, на котором размещены вакансии компании. Формирование устойчивого HR-бренда внутри компании происходит при помощи таких эффективных методик, как разработанные программы профессионального и карьерного роста для сотрудников, тимбилдинг, система дополнительного образования, предоставление социальных пакетов, открытость и готовность руководства к решению сложных ситуаций, налаженная внутренняя информационная политика. Роль HR в данном вопросе трудно переоценить. Его задача - быть катализатором, сохранять баланс между политикой руководства и мнением сотрудников, быть новатором и стабилизатором. И все это в постоянно меняющихся условиях, так как компания - «живой организм». Успех HR - это, с одной стороны, доверительное отношение сотрудников, а с другой - низкая текучесть и позитивный PR. Этапы формирования HR-бренда той или иной компании напрямую зависят от стадии ее развития, а также от целей, которые ставит руководство перед HR. Основная задача для небольшой компании на стадии старта - формирование команды и общего духа. В средней по масштабу компании на стадии активного развития приоритеты смещаются на непосредственный подбор персонала и низкую текучку. Устойчивой и стабильной организации важнее делать акцент на ротации и возможности внутреннего профессионального и карьерного развития.

Перед формирвоанием HR-бренда, предприятием в первую очередь определяется цель, т. е. для чего создается бренд предприятия.

Анализируя предприятие, можно сделать вывод, чем сильнее и эффективнее HR-бренд, тем меньше издержек на персонал, сокращаются издержкит на его обучение, так как кадры пришли на предприятие уже подготовленными, так же на его привлечение, так как работники, которые подходят предприятию уже сформировавшиеся личности, которые знают что они могут дать компании взамен заработной платы.

Формирование HR-бренд, которые будет состоять из нескольких этапов, которые строго будут следовать друг за другом.

Процесс создания HR-бренда начинается с первого дня основания компании и неразрывно происходит на протяжении всей деятельности компании.

Программа по совершенствванию маркетинга персонала, иными словами создание HR-бренда состоит из 23 пунктов.

Что бы эта программа была эффективнно реализована, необходимо соблюдать последовательность. То есть необходимо сочетать этапы формирования одновременно внешнего и внутреннего маркетинга.

Эти этапы сочитают и формируют HR-бренда предприятия.

Т а б л и ц а – Программа совершенствоания маркетинга пероснала.

 

№ п/п Этапы формирования внутреннего HR-продукта Этапы формирования внешнего HR-продукта
Осознание проблемы  
  Начальная идея
Требования к продукту  
Анализ внутренних возможностей  
Анализ внешних возможностей  
Геенрация идеи  
Отбор  
Развитие идеи  
  Essence (суть)
Разработка концепци  
  Naming (имя)
  Dressing (одежда)
Тестирование  
Программа запуска  
  Tasting (тестирование)
Тест-маркет.  
  Bible (Библия)
  Communication (коммуникация)
  Entrusting (передача)
Коммерческий запуск  
  Implementation (реализация)
  Analysis (анализ)

 

Первый этап-осознание проблемы. Процесс создания начинается с анализу существующих проблем на предприятии. На этом этапе будет происходитья непосредственное начало создание HR-бренда, который потребует определенных ресурсов. Как правило, решение о создании HR-бренда говорит о том, что предприятие нахоится на рани распада. Говоря другими словами на предприятиии катастрофически не хватает квалифицированного персонала, не смотря на все усилия и методы, которые применяет руководство предприятия.

Прежде чем предприятие начинает формировать персональный HR-бренд, руководству необходимо поставить перед предприятием цель: для чего руководство начинает создани бренда. Чем сильнее HR-бренд, тем дешевле издержки на персонал — на его привлечение, обучение и удержание. Процесс создания HR-бренда состоит из следующих этапов:

изучение потребностей целевой аудитории (уже работающих и потенциальных сотрудников компании) уровень соответствие им организации;

создание полноценного и достоверного ресурса информации о компании, кторый направлен на внутреннюю и внешнюю аудиторию;

третий этап — постоянная и неуклонная работа над составляющими сильного HR-бренда: достойным компенсационным пакетом, понятной и прозрачной системой мотивации; грамотной программой адаптации, обучения и развития сотрудников; корпоративной культурой и пр. Потому что мало сформировать сильный HR-бренд, надо еще удержать его на заданном высоком уровне.

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея. Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту. Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей. Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

- первая - это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

- вторая - это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый - анализ внешних возможностей. На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой - генерация идеи. На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой - отбор идей. Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой - развитие идеи. На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей - потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый - суть. На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый - разработка концепции. На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый - имя бренда. На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый - одежда HR-бренда. Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый - тестирование. Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый - программа запуска. На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый - тестирование внешнего HR-бренда. На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый - тест-маркет. Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый - формирование Библии внешнего HR-бренда. Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый - коммуникация. Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый - передача. Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый - коммерческий запуск. Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Рисунок 3.1 - Отношение сотрудников к компании.

Поэтому руководителю компании и менеджеру по персоналу стоит критически посмотреть на свою компанию в качестве работодателя, чтобы обнаружить ее основные типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда.

 

Таблица 3.1 - Типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда

Типовые ошибки Возможные решения и рекомендации
1. Неэффективная реклама вакансий: • компания непонятна потенциальным сотрудникам (не указывается название компании, сфера деятельности, доказательства стабильности компании на рынке и её преимущества перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к кандидатам, условия найма); • стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей (вакансии публикуются в неизменном виде, в одном и том же месте длинным списком, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей). У соискателей создается впечатление высокой текучести кадров в компании, постоянно размещающей объявления о вакансиях; • отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов; • промедление в обработке информации Позиционирование компании как работодателя должно быть таким же четким, как и позиционирование ее продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, а лучшие отреагируют на её призыв только если их заинтересует информация о компании, зацепит её образ, привлечет её предложение. Соискатель должен суметь ответить на вопросы: Почему я должен поверить в то, что это хорошее место работы, ещё не работая там? Что я получу? Почему это лучше, чем у конкурентов? Знаю ли я, что мне надо сделать, чтобы попасть на работу в эту компанию? В первую очередь необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии - в Интернете или в печатных изданиях, объявлениях на стендах, листовках и т.д. Далее нужно выбрать адекватную вакансии форму объявления (в виде строк, блоков или рекламных статей). В объявлениях компаний, которые постоянно ведут подбор, следует объяснять наличие большого количества вакансий объективными причинами (расширение, открытие новых направлений, филиалов). Если источник размещения информации не приносит результатов, от него надо своевременно отказаться. Для этого нужно уточнять у соискателей источник информации, по которому они обратились. Кандидаты – "товар" скоропортящийся, поэтому нельзя затягивать с ответом, особенно интересным кандидатам.
2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за засилья знакомых и родственников в составе компании: много детей, жен и прочих лиц, которые часто не отличаются профессионализмом и злоупотребляют своим влиянием на руководство. Отказаться от метода привлечения персонала из числа знакомых и родственников. Для этого обеспечить эффективный поиск и отбор персонала через рынок труда, используя для этого специалистов – кадровые агентства или своего HR (особенно для организаций, численность которых достигла 60 человек).
3.Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия труда и его оплата, межличностные отношения, стиль руководства): • люди работают в холодном помещении, рабочие места недостаточно освещены. Не или оснащены компьютерной техникой, телефонными линиями; • ненормированный рабочий день: переработка даже сверх регламентированных рабочих часов является нормой, приходится забывать о выходных и всё это в конечном итоге никак не вознаграждается. • явный разрыв в зарплате с другими компаниями. Бывает, что заявляется высокий уровень оплаты труда, но, реально, после всех вычетов остается неконкурентная зарплата. Необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере. • минимальный социальный пакет или его отсутствие: больничный не оплачивается или оплачивается 5-7 дней в год, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или хотя бы условия для него не предоставляются, другие социальные "блага" вообще не рассматриваются. • тяжелая внутренняя атмосфера, пропитанная казарменным духом, с неограниченной властью руководителей и огромным количеством штрафов • неэффективная система управления Обычно это - отсутствие внятной политики работы с персоналом, непоследовательность в принятии решений, высокая ответственность сотрудника при минимальных полномочиях.   Гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Менеджменту необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса. Сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам). К денежным штрафам в виде наказания лучше не прибегать, т.к. потенциальные соискатели таких работодателей предпочитают обходить стороной. Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого составлять соцпакеты нужно, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано, т.к. каждый человек считает ценным что-то свое и набор благ в соцпакете может быть самым разным. На интервью лучше, чтобы кандидат узнал о "минусах" данной компании в выверенных спокойных формулировках, иначе он узнает это от кого-то еще, возможно, в излишне эмоциональной или искаженной форме. Сотрудники должны понимать, для каких целей существует организация, её правила и установки, зачем отдаются приказы её первого лица. Для того, чтобы управление было эффективным, оно должно быть последовательным: если руководитель произнес "А", он должен сказать и "Б", а не откладывать решение и искать пути к отступлению. Нужно, определяя сотрудникам ответственность, давать ещё и ресурсы.
4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неумением некоторых работодателей правильно расставаться с увольняющимися сотрудниками: уход до сих пор считается у них предательством и воспринимается негативно. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиента персонала: в результате плохая репутация, вызванная некачественным обслуживанием и невниманием к клиентам или покупателям бросает тень и на имидж компании как работодателя. Например, такие сотрудники во время работы с интересом рассматривают каталог косметической продукции в компании коллег, пока нет клиентов. И не будет. И славно, пусть работать не мешают. Работодателям пора изменить такое отношение к увольнению … сотрудников, тогда оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники транслируют на рынок труда. Если удастся создать у уходящего сотрудника ощущение ценности его личностного вклада, то он не вынесет за пределы организации отрицательную информацию, даже если таковая имеется. Вторую проблему можно решить через подбор компетентных и клиентоориентированных сотрудников, а также их обучение. Такой подход позволяет организации извлекать дополнительную (материальную или нематериальную в виде имиджа) прибыль. Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), но не замечать при этом конкретного клиента и в результате терять как потенциальных сотрудников, так и прибыль.

 






Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 257. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.092 сек.) русская версия | украинская версия