Студопедия — Менеджмент
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Менеджмент






1. Миссия организации: сущность, содержание. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формулирования миссии.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

· выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

· определить основные принципы конкурентной борьбы;

· выработать общую базу для разработки целей организации;

· выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии - это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Как считает Ф. Котлер (Kotler, р. 45), миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Цели формулирования миссии

Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она;

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

 

2. Методологические подходы в современном менеджменте: системно-комплексный и программно-целевой подходы.

Сис-компл, - раскрывается через требования общей теории системы - каждый объект должен рассматриваться как сложная система, как элемент более сложной системы Для этого подхода- объективность, конкретность, полнота охвата исследуемых явлений.

Составляющие:

1) элементарный анализ (выявление элементов, входящих в состав системы- рук-ли. родители, уч-ся),

2) структурный анализ (внутренние связи, зависимости, соц. отношения).

3) функциональный анализ (выявл. функций),

4) коммуникативный анализ (выявл. внешних связей с др. организациями).

5) интегратнвный анализ (источники, факторы сохран.-ия и соверш-ия. развития системы).

6) исторический анализ (условия возник.-ия системы, пройденные этапы и возмож. перспективы роста).

7) целевой анализ (научно-обоснованные цели),

8) ресурсный анализ (ресурсы, их объем и структура для решения конкретных проблем)

Пограммно-целевой - представ. собой единство целевой ориентации, комплексности намечаемых мероприятий, адресности заданий, их обязательности, сроков осуществления, указание основных источников ресурсов Требования - четкое определение проблемы, однозначное формулирование цели, обеспечение всесторонне комплексной увязки сроков и ресурсов для обеспеч. поставленной цели. Составляющие:

1)научн. определение цели,

2) разработка вариантов достижения цели,

3) определение объемов и структуры ресурсов.

4) разработка модели функционирующей системы, показыв. в каких сочетаниях могут быть использованы реально существующие и возникающие в будущем ресурсы.

5) отыскание критерия для выбора из нескольких критериев базисного решения

 

3. Основные функции менеджмента: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. • доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Органической составной частью планирования становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Организация— вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выпол­нение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между раз­личными видами работ.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Процесс мотивации включает: установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей; формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей; определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления: контроль за выполнением работ, намеченных планом; меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

 

4. Менеджмент – управление, ориентированное на успех (составляющие успеха организации).

На практике большинство новых предприятий в бизнесе (более 98% которых составляют малые предприятия) распадаются, и основной причиной их краха является плохое руководство, а не плохие идеи.

Организации, действующие в условиях неустойчивости среды, не имеют права дожидаться изменений и затем на них реагировать. Их руководители должны думать и действовать как предприниматели. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений и совершенствования.

Организации существуют для реализации определенных целей. Если организация достигла своей цели, то она считается добившейся успеха. Составляющими успеха организации являются:

1) выживание;

2) результативность;

3) эффективность;

4) производительность;

5) практическая реализация.

Первейшей задачей большинства организаций является выживание, возможность существовать как можно дольше. Для того чтобы выжить и оставаться сильными, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, формулируя их соответственно изменяющимся условиям внешнего мира.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т. е. организация должна сочетать внешнюю эффективность, измеряющую степень достижения ее целей, и внутреннюю эффективность, измеряющую рациональную экономичность использования ресурсов и оптимальность осуществляемых в организации процессов. По словам Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные вещи, а эффективность является следствием того, что эти самые вещи создаются правильно. И то и другое одинаково важно.

Результативность, понимаемая как создание нужных вещей, неосязаема. Ее трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Эффективность же можно измерить и выразить количественно, определив денежное соотношение ее входов и выходов. В качестве критерия эффективности организации может выступать прибыль как разность между доходом и затратами.

Относительная эффективность организации называется производительностью, выражаемой отношением количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. В качестве критерия производительности организации может выступать рентабельность как отношение прибыли к себестоимости.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, обладая свободой выбора, предпочтет продукцию более производительной организации потому, что она имеет более высокую ценность. Большой объем продаж дает более производительной организации больше денег для того, чтобы вложить их в ресурсы, включая лучшее оборудование, лучшую технологию, что может и в дальнейшем способствовать повышению производительности организации.

Какими должны быть цели в области производительности организации, решают менеджеры. Менеджеры определяют состав используемых методов получения продукции, форм стимулирования работников к повышению производительности. Через; разработанную политику организации, через личный приме руководители задают тон в организации, определяют степень уровень ее ориентации на качество и на потребителей.

Одним из самых важных моментов в управлении, ориентированном на успех, является результативное и эффективно превращение в действие управленческих решений, т. е. их практическая реализация. Таким образом, основными составляющими успеха в бизнесе являются выживание, результативность, эффективность, производительность и практическая реализация управленческих решений.

 

5. Современные школы менеджмента: общая характеристика.

К настоящему времени известны 4 важнейших подхода, которые внесли существенный клад в развитие теории и практики управления. Хронологически школы располагаются так: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа).

Научное управление (1885-1920) наиболее тесно связано с работами Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта - полагали, что исследуя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры, стремились повысить эффективность работы. Они использовала стимулирование с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства. Школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Представители этой школы признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Вклад школы в развитие теории управления:

1) Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2) Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3) Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4) Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5) Выделение планирования в самостоятельное направление деятельности.

Классическая (административная) (1920-1950) Представители: Анри Файоль, Альфред Слоун, Линдалл Урвик и др. Представители этого направления имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации, совершенствование управления организацией в целом.

В то же время они не очень заботились о социальных аспектах управления.

Цель школы - создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи о том, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два аспекта: - разработку рациональной системы управления организацией; - построение структуры организации и управления работниками. Вклад в развитие теории управления:

1) Развитие принципов управления.

2) Описание функций управления

3) Систематизированный подход к управлению всей организацией

Школа человеческих отношений (1930-1950) Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, поэтому эта школа иногда называется неоклассической. Представители: Мари Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо.

Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполненич работы с помощью других лиц.

Представителями этого направления был сделан вывод о том, что мотивами поступков людей являются различные потребности. Основываясь на этом, они полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников долен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Поведенческие науки. Развитие психологии и социологии сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным. Представители: Крис Арджирис, Дуглас Мак - Грегор, Фредерик Герцберт.

Представители этого направления изучали социальное взаимодействие, мотивацию, характер власти, коммуникации в организациях, лидерство. Основная цель - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Они отстаивали “единственный наилучший путь”, который, как оказалось позже, не всегда действовал. Вклад в развитие теории управления:

1) Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2) Применение наук о человеческом поведение к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Наука управления (количественный подход) (1950-…) Ключевой характеристикой является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Влияние: 1. Углубление понимания сложных упралвенческих проблем благодаря разработке и применению моделей 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Ключевая характеристика науки управления - замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Толчком к развитию школы послужило появление компьютеров.

Исследование операций в конечном счете оформилось в самостоятельную отрасль науки, которая развивается в 2-х основных направлениях:

1 Связано с построением математических моделей явлений, наиболее встречающихся в менеджменте.

2 - Внимание на изучаемую систему, что привело к созданию системы Т.

В дальнейшем в этой школе сформировалось самостоятельное научное направление - теория управленческих решений. В настоящее время исследования в области данной теории направлено на разработку:

1. Методов математического моделирования процессов выработки решений в коллективах.

2. Алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений теории игр.

3. Количественные, прикладные и абстрактные математические модели экономических явлений

 

6. Управленческие полномочия, делегирование прав и ответственности.

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются в статусах их носителей и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации совокупных затрат.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые являются, таким образом, но отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключения особо оговоренных случаев разделения полномочий они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера и способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую Матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных. Последние заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Другими условиями эффективного делегирования полномочий являются:

предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных;

поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться;

обстоятельное объяснение значения порученного задания и отсутствие дестимулирующих указаний; поощрение самостоятельности и инициативы;

делегирование в первую очередь молодежи.

При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных приемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и







Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 1631. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Картограммы и картодиаграммы Картограммы и картодиаграммы применяются для изображения географической характеристики изучаемых явлений...

Практические расчеты на срез и смятие При изучении темы обратите внимание на основные расчетные предпосылки и условности расчета...

Функция спроса населения на данный товар Функция спроса населения на данный товар: Qd=7-Р. Функция предложения: Qs= -5+2Р,где...

Аальтернативная стоимость. Кривая производственных возможностей В экономике Буридании есть 100 ед. труда с производительностью 4 м ткани или 2 кг мяса...

Шов первичный, первично отсроченный, вторичный (показания) В зависимости от времени и условий наложения выделяют швы: 1) первичные...

Предпосылки, условия и движущие силы психического развития Предпосылки –это факторы. Факторы психического развития –это ведущие детерминанты развития чел. К ним относят: среду...

Анализ микросреды предприятия Анализ микросреды направлен на анализ состояния тех со­ставляющих внешней среды, с которыми предприятие нахо­дится в непосредственном взаимодействии...

Особенности массовой коммуникации Развитие средств связи и информации привело к возникновению явления массовой коммуникации...

Тема: Изучение приспособленности организмов к среде обитания Цель:выяснить механизм образования приспособлений к среде обитания и их относительный характер, сделать вывод о том, что приспособленность – результат действия естественного отбора...

Тема: Изучение фенотипов местных сортов растений Цель: расширить знания о задачах современной селекции. Оборудование:пакетики семян различных сортов томатов...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.011 сек.) русская версия | украинская версия