Организационное поведение1. Личность в организации. Роль личности. Существуют два подхода к описанию и пониманию личности. При сущностном подходе личность рассматривается как: -психофизиологическое единство характеристик человека, включающее физиологические, психологические и социальные характеристики; -система поведения индивида, построенная прежде всего на основе включенности его в социальный контекст; -множество черт, относительно устойчивых особенностей внутреннего мира человека, проявляющихся в его поведении, высказываниях, отношении к нему других людей. Одной из наиболее известных теорий данного типа является теория американского психолога Р.Б. Кэттелла; -определенный тип человека с характерными особенностями поведения. Примерами наиболее известных в психологии типологий являются типологии Гиппократа, Э. Кречмера, У. Шелдона, К. Юнга, К. Бриггс, Майерс—Бриггс; -система конструктов, где конструкт - это своеобразная оценочная ось, например «плохой работник - хороший работник», элементарная единица нашего восприятия, отношения, в которой соединены объективные сведения и их субъективная интерпретация; -система личностных смыслов, индивидуальных способов упорядочения внешних впечатлений и внутренних переживаний; -совокупность подструктур в структуре личности (инстанций). Примерами таких теорий могут быть теории, описывающие бессознательные аспекты психики: 3. Фрейда, К. Юнга, Э. Берна. При деятельностном подходе, преобладающем в отечественной психологии, личность рассматривается как: -качества человека, приобретаемые им в социокультурной среде в процессе совместной деятельности и общения; -субъект социальных отношений и сознательной деятельности; -«сознательный индивид», т.е. человек, способный к сознательной организации и саморегуляции поведения. Таким образом, личность- это индивид, который приобретает системные качества во взаимодействии с социальным окружением, протекающим в трех ведущих формах: общении, познании и совместной деятельности. Всякий человек рождается индивидом, но только в процессе развития, формирования способности к сознательной деятельности, общению он становится личностью. На процесс развития личности влияют наследственные, биологические факторы, социальная среда и воспитание, собственная активность человека. Личность - это многоуровневая система, объединяющая психофизиологический, психологический и социальный уровни. Кроме того, личность — система динамическая, в которой содержатся как координационный (взаимосвязь между качествами личности на одном иерархическом уровне), так и субординационный (взаимосвязь между качествами личности, представленными на разных уровнях) принципы построения. Структура личности приведена на рис. На основе критерия соотношения социальных и биологических свойств в качествах личности в ее структуре выделяют пять иерархически соотносящихся подструктур (по мере убывания социальной составляющей). Также в личности выделяются две общие интегративные подструктуры, которые, в отличие от иерархических подструктур, пронизывают все пять уровней иерархии, вбирая в себя качества из подструктур каждого выделенного уровня. Одновременно каждая из общих подструктур отражает определенный аспект проявления этих качеств:
Рис. Структура личности в различных видах деятельности, тогда речь идет о характере личности, в каком-то конкретном виде деятельности, тогда речь идет о способностях личности к данному виду деятельности. При исследовании социальной роли можно выделить социологический и социально-психологический аспекты, которые тесно взаимосвязаны. Социологический подход к социальной роли, как правило, имеет отношение к ее безличной, содержательной и нормативной стороне, т. е. к виду и содержанию деятельности, к предполагаемому выполнению определенной социальной функции, а также к нормам поведения, предъявляемым обществом к выполнению этой социальной функции. Социально-психологический аспект социальной роли связан прежде всего с исследованием субъективных факторов социальной роли, т. е. с раскрытием определенных социально-психологических механизмов и закономерностей восприятия и исполнения социальных ролей. М. Дойч и Р. Краусс выделяют следующие аспекты роли: 1. Роль как существующая в общества система ожиданий относительно поведения индивида, занимающего определенное положение, в его взаимодействии с другими индивидами. 2. Роль как система специфических ожиданий по отношению к себе индивида, занимающего определенное положение, т. е. как он представляет модель своего собственного поведения во взаимодействии с другими индивидами. 3. Роль как открытое, наблюдаемое поведение индивида, занимающего определенное положение. Иначе говоря, в первом случае речь идет о представлениях других людей о том, как должен вести себя индивид, занимающий определенное положение, во втором—о его собственном представлении, как он должен вести себя в том или ином положении, и в третьем — о наблюдаемом поведении индивида, занимающего определенное положение во взаимодействии с другими людьми. Р. Линтан выделяет роли активные и латентные. Это деление обусловлено тем, что индивид как член общества участвует во многих отношениях и является одновременно носителей многих ролей, но в каждый данный момент он может активно выполнять лишь одну роль. Именно она будет активной, а другие будут оставаться латентными, каждая из которых может стать активной при изменении вида деятельности индивида и конкретных обстоятельств. Поведение человека в организации регламентируется профессионально-функциональными ролями. Если под социальной ролью личности в обществе обычно понимается совокупность норм, определяющих поведение людей в зависимости от их статуса и позиции, а также ожидаемое поведение, реализующее эти нормы, то роли в организациях можно назвать профессионально-функциональными. Каждый член официальной организации занимает ту или иную должность, которая, как правило, характеризуется определенным уровнем профессиональной квалификации. Профессионально-функциональная роль определяется должностными инструкциями, в которых указаны цели данной деятельности, обязанности и права работника, его ответственность, официальные взаимосвязи с другими членами организации по вертикали и горизонтали, основные требования к его профессиональным знаниям и навыкам, уровню образования. В работе А. Л. Свенцицкого отмечается значение должностных инструкций в жизнедеятельности организации и проблемы, возникающие вследствие их нечеткости, «размытости» функций специалиста и руководителя, при которых слабо дифференцируется профессиональная значимость тех или иных обязанностей. Это усложняет и оценку успешности выполнения данных профессионально-функциональных ролей. При этом чем выше место, занимаемое человеком в официальной иерархии, тем чаще он будет встречаться с неопределенностью своей должностной роли. Однако в то же время у него окажется больше возможностей для выражения своей индивидуальности. Вместе с тем понятно, что если человек достаточно высоко мотивирован, понимает свою функциональную роль в организации и имеет соответствующую ей профессиональную подготовку, этого еще недостаточно для того, чтобы он приложил максимум усилий для решения стоящих перед ним производственных задач. Важным является вопрос о том, в каком социальном окружении работает человек и членом какой группы в организации он является.
2. Роль организационного поведения в менеджменте. Организационное поведение позволяет руководителям лучше понять природу человека, управлять его поведением в организации и определять, как поведение влияет на результаты работы. Организационное поведение — это область исследований, при которых используют теорию, методы, принципы и модели различных дисциплин с целью изучения индивидуальных представлений, ценностей и познавательных способностей и действий при индивидуальной работе и работе в группах, а также в рамках организации. Взаимосвязь переменных, влияющих на поведение, приведена на рис.
Рис. Модель анализа переменных по исследованию организационного поведения Хедоури — Минча Данная модель многофакторная, и зависимость переменных, отображенных в этой модели, не носит прямого характера. Междисциплинарный взгляд на организационное поведение может быть представлен с различных позиций: 1) как метод изучения, т.е. организационное поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровне. Следовательно, изучая организационное поведение, необходимо определить, на каком уровне — индивидуальном, групповом и (или) организационном — оно будет рассматриваться и взаимодействовать; 2) как мультидисциплина, так как организационное поведение использует теорию, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Изучая организационное поведение, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу. Это область, в которой только в настоящее время начался процесс формирования и развития теоретических основ; 3) как способ ориентации на личность, т.е. организационное поведение имеет четкую ориентацию на личности и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства, цели работников и пр., т.е. на то, что представляет наибольший интерес для организации; 4) как способ повышения результативности организации, т.е.с помощью организационного поведения руководители должны знать ответ на вопросы: как определить результативность работника, группы, организации; почему бывает низкая и высокая результативность; каким образом ее повысить? Чтобы управлять поведением работников в организации, необходимо рассмотреть механизм формирования взаимосвязей, отношений, поведения и институтов в организации. В мире не существует совершенно изолированного человека. Для удовлетворения своих потребностей он должен вступать во взаимодействие с другими индивидами, входить в социальные группы, участвовать в совместной деятельности. Более того, одно лишь знание о присутствии где-то других людей может существенно изменить поведение индивида. Во всех эпизодах своей жизни человек связан с другими людьми непосредственно или опосредованно, постоянно или спорадически, активно или пассивно. Социальные взаимосвязи имеют различные основания и разные оттенки, зависящие от личностных качеств индивидов, вступающих во взаимосвязь. Формирование этих связей происходит постепенно от простых форм к сложным, и в их основе лежат социальные контакты. Каждый человек ежедневно сталкивается со многими людьми. Не задумываясь, он проходит мимо них, но постоянно помнит об их существовании. Это выражается в изменении его поведения в присутствии других. Этот тип мимолетных кратковременных связей называется контактами, которые бывают пространственные, заинтересованности, обмена.
3. Организация. Жизненный цикл. Поведение персонала на разных этапах жизненного цикла. Организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей. Для успешного достижения этих целей деятельность людей в группе должна координироваться. Поэтому организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Жизненный цикл организации – это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной периодичностью, последовательностью. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности. Рассмотрим наиболее характерные из них. Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий процесс протекает свободно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера – новатор. На данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разделение и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи: • доступ к необходимым ресурсам; • овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: • изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; • сборе и анализе информации о деятельности и намерениях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; • выяснении необходимости и целесообразности наращивания потенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию; • рационализации управленческого процесса, включающей расстановку кадров, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации; • принятии всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. На стадии создания организации перед менеджерами стоят особенно сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации. Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развиваются инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следовательно, организационная структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положений, процедур, нормативов. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: • обеспечить условия экономического роста; • достичь высокого качества товаров, услуг. Руководством организации должен быть выбран такой тип управления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельности в текущем периоде с одновременным планированием будущего. На стадии роста на первый план в деятельности руководителя выступают следующие задачи: • решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников; • обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; • оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий. Стадия зрелости организации. Структура организации становится иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые правила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: • обеспечить общую стратегическую дееспособность; • сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен: • заблаговременно организовать работу по созданию и освоению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров; • вести мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее с целью обеспечения большей гибкости; • постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации; • использовать возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства; • создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления. Стадия спада организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, обладающих наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация становится чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии: • снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; • усиливается диктат поставщиков; • возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе; • нарастает сложность управления производственными активами; • усложняется процесс создания товарных инноваций; • снижается прибыль. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит: • рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; • изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; • приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.
4. Мотивация. Стимулирование. Стимулирование труда - это побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели, повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы, с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможностью их утраты. В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь и негативное стимулирование - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность. Когда стимулы проходят через психологию и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет преграды. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать cтимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения. Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся: 1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. 2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. 3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. 4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор. 5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. 6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. Мотивация - динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр. Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека и животных. В настоящее время мотивация как психическое явление трактуется по-разному. В одном случае - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, определяющих поведение, в другом случае - как совокупность мотивов, в третьем как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее ее направленность. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс психической регуляции конкретной деятельности как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.
5. Группа и команда. Признаки. Различия принципов групповой и командной работы. Команды создают для решения задач, требующих объединения разнообразных знаний и навыков, создание нового продукта или услуги, усовершенствование уже существующего товара и т.д. Для принятия сложных управленческих решений также создаются команды руководителей, которые решают вопросы в сложившейся кризисной ситуации, разрабатывают стратегию миссию и др. Под командой понимается совокупность межличностных отношений, создаваемых для достижения поставленных целей. Практически определение команды схоже с определением группы. Это связано с тем, что многие исследователи этими понятиями оперируют как синонимами На практике довольно часто под группой и командой подразумевают одно и то же, что в действительности далеко не так. Нередко слово «команда» применяется для описания любого организационного механизма, независимо от того, действуют ли он как команда. Часто группы, в которых нет реального сотрудничества, называют себя командами, возможно в надежде, что это приведет к сотрудничеству в группе в большей степени. Нам необходимо быть осторожными при употреблении слова «команда». Ведь не факт, что если какую- либо группу называют именно так, то из этого следует, что она действительно функционирует как команда. Основные признаки команды. Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие: Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетенции в совместном достижении поставленных целей. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов. Команда имеет конкретную цель и ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач. Открытые обсуждения и активные совещания при принятии решения. Команда периодически оценивает свою эффективность. Толерантность (терпимость) друг у другу и преданность команде ее членов. Психологическая совместимость людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Внешняя поддержка и признание. Существует несколько важных различий между группой и командой. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии. Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль. В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации. В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).
6. Факторы групповой эффективности. Под эффективностью групповой деятельности подразумевается как производительность труда в группе, так и удовлетворенность её членов совместной деятельностью. На эффективность групповой деятельности оказывают влияние как содержательные (межличностные отношения, нормы, ценностные ориентации, роли, статусы, внутренние установки, лидерство), так и формальные характеристики группы (число членов в группе, ее композицию, каналы коммуникаций, особенности групповой задачи, связанные с распределением обязанностей между членами группы). Первые описывают психологические состояния людей и непосредственно влияют на работу группы, однако они плохо поддаются изменению и зависят от формальных характеристик группы, например от ее композиции (состава). Формальные характеристики групповой работы оказывают лишь косвенное влияние на групповую деятельность – через психологию составляющих ее людей, однако управлять ими легче. Факторы, влияющие на эффективность групповой деятельности: 1) величина группы оказывает как положительное влияние (увеличивается количество людей с ярко выраженной индивидуальностью, облегчается распределение обязанностей, увеличивается объем обработки информации за единицу времени, повышается количество талантов и аналитиков), так и отрицательное (может уменьшаться сплоченность, увеличиваться дистанция и расхождение во мнениях между членами группы, что ведет к обострению взаимоотношений в группе, осложняет управление и организацию взаимодействия, вклад каждого участника группы значительно снижается); 2) характер и сложность задачи, стоящей перед группой; 3) композиция или индивидуальный состав группы – неоднородные группы лучше, чем однородные, справляются со сложными проблемами и задачами; 4) развитие группы (наличие общих целей, интересов, сплоченности). Так, низко развитая группа, способна решать только легкие задачи, группы среднего развития способны решать трудные задачи лишь при условии их личной значимости для каждого участника. Наиболее сложные задачи способны решать лишь высокоразвитые группы; 5) стиль лидерства связан с уровнем социально-психологического развития группы. Для хорошо развитых групп, способных к самоорганизации больше подходят демократичный и либеральный стили лидерства. К группам среднего уровня развития больше подходит гибкий стиль лидерства, в котором сочетаются элементы директивности, демократичности и либеральности. В слаборазвитых группах, предпочтителен директивный стиль руководства с элементами демократичности; 6) микроклимат в группе, совместимость ее членов и их работоспособность; 7) форма организации ее деятельности: а) коллективно-кооперативная – тесное взаимодействие и взаимозависимость участников группы в работе; б) индивидуальная – основана на самостоятельной работе каждого; в) скоординированная – каждый работает самостоятельно, но соотносительно с деятельностью остальных участников группы.
7. Изменения в организации. Поведение в условиях изменения. Изменения и нововведения в организациях неизбежны. При этом динамика организационных изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Для анализа изменений, как правило, требуются комплексные методы анализа процессов, происходящих на предприятии, и воздействия на них. Тем не менее, Управление социальной политики может оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне и от кого. Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся: 1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования организации, характер международных операций, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты. 2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики. 3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы. 4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем. 5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. 6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе. 7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов. К. Левин в своих исследованиях выделил три состояния организации в силовом поле разнонаправленных движущих сил: - «размороженное» (расторможенное) состояние, которое характеризуется дисбалансом движущих сил данной организации; - состояние мобильное, характеризующееся некоторым перевесом развивающихся движущих сил над силами торможения; - «заторможенное» (замороженное) состояние, которое определяется
|
