Объеме реализованной продукции3. важности бизнес-единицы 3. Стратегическая бизнес-единица – это: Вид производимой продукции или деятельности 2. какой-либо отдел предприятия 3. потенциальный клиент 4. Бизнес-портфель состоит из: 1. пакета акций предприятия Стратегических бизнес-единиц. 5. Расположить соответствующие положения фирмы в зависимости от сочетания двух факторов: развитие рынка, глубокое проникновение на рынок, диверсификация товара, разработка товара.
6. Выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами: 1. процесс стратегического управления Процесс стратегического планирования 7. Нишевая стратегия: Типична для фирм, вставших на путь узкой специализации 2. характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг 3. преобладает при обычном бизнесе в местных-локальных масштабах. 8. Стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка: Пионерская стратегия 2. приспособленческая стратегия 3. нишевая стратегия 9....рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию: Стратегия разработки товара 2. стратегия глубокого проникновения на рынок 3. стратегия развития рынка 10. Идея какого маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей? 1. стратегия концентрированного маркетинга 2. стратегии дифференцированного маркетинга Тема 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА 1. Этапы процесса стратегического планирования 2. Система планирования маркетинга 3. Разработка бюджета маркетинга Цели: 1.Дать характеристику этапам процесса стратегического планирования. 2. Перечислить и описать разделы плана маркетинга. 2. Рассмотреть процесс разработки бюджета маркетинга
Этапы процесса стратегического планирования Любое предприятие должно не только определять цели, но и находить пути их достижения. Выражение " управлять - значит предвидеть" дает представление о значении, придаваемом планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение - важнейшая часть планирования. Без плана сегодня не работает ни одно предприятие, без плана контроль превращается в пустую формальность. Предприятие использует две системы планирования: 1. систему стратегического планирования 2. систему планирования маркетинга. Основой для любого другого планирования в рамках предприятия служит стратегическое планирование. Оно представляет собой выраженные в форме плана цели предприятия, в котором отражаются все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 5.1.
Рис. 5.1. Этапы процесса стратегического планирования
Программа предприятия касается его долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Это письменное официальное программное заявление, в котором руководство предприятия определяет и обосновывает конкретные направления в освоении наиболее перспективных производств. После выработки программы предприятия ее конкретизируют в виде подробного перечня вспомогательных целей и задач, поставленных перед руководством на всех уровнях управления. Для решения маркетинговых задач, которые обычно определяются как в количественных показателях (объем продаж, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных характеристиках (образ, инновационность, положение отрасли и др.), должны быть разработаны соответствующие стратегии маркетинга. В ходе анализа хозяйственного портфеля руководством оценивается положение входящих в состав предприятия производств (отдельных его подразделений, товарного ассортимента или марочного товара). Основная цель анализа - выявить более или менее рентабельные производства, принять по каждому из них конкретное решение: о дополнительных вложениях в перспективные производства или сокращении вложений в слабые вплоть до полного их прекращения. Стратегическое планирование должно выявить, организацией каких производств предприятию желательно заняться в будущем, в какие сферы направить усилия, чтобы завоевать конкурентное преимущество на рынке. Иными словами, необходимо разработать стратегии роста. При отсутствии достаточно привлекательных стратегических перспектив руководство должно рассмотреть три основные стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификации. После принятия предприятием стратегического решения относительно того, как поступать с каждым из своих производств, им предстоит разработать собственные планы маркетинга по товарам, маркам, рынкам, т.е. приступить к системе планирования маркетинга. Система планирования маркетинга Фактически на предприятии разрабатываются два плана маркетинга - перспективный и годовой. Перспективный план может быть долгосрочным (от пяти до десяти или даже пятнадцати лет) и среднесрочным (от двух до пяти лет). Как правило, перспективный план составляется на пять лет. В нем отражаются основные факторы и силы, которые будут оказывать влияние на рынок определенного товара в течение предстоящего пятилетия. Излагаются цели, основные стратегические приемы завоевания для данного товара (марки товара) намеченной доли рынка и получения намеченных прибылей; указываются суммы необходимых затрат и ожидаемых расходов. Затем разрабатывается годовой план - развернутый вариант наметок долгосрочного плана на первый год его осуществления. План маркетинга открывается формулировкой главных целей с перечнем рекомендаций. Он включает в себя следующие разделы: 1) преамбула; 2) стратегия развития целевого рынка; 3) сильные и слабые стороны предприятия; 4) цели и задачи; 5) маркетинговая стратегия; 6) товарная стратегия; 7) стратегия формирования и развития каналов товародвижения; 8) ценовая стратегия; 9) стратегия ФОССТИС; 10) бюджет реализации маркетинговой программы. 1. Преамбула. Представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются основные цели и рекомендации, содержащиеся в маркетинговой программе, приводятся выводы и резюме маркетологов. 2. Стратегия развития целевого рынка. Дается обзор и прогноз развития целевого рынка с включением следующих показателей: объем и динамика платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке; степень интенсивности конкуренции; цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и техническому уровню товара; объем и характер услуг, по данному товару; ориентировочный уровень цены; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная доля предприятия; принятая на целевом рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, клиентов; принятые на рынке формы и методы продаж; средний размер одной покупки; основные тенденции развития данного сегмента рынка, стабильность его развития и др. 3. Сильные и слабые стороны предприятия. Формулируются преимущества и недостатки работы предприятия на целевом рынке, выявляются основные проблемы, требующие своевременного решения; оценка престижности и авторитета предприятия, конкурентные преимущества товара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов сбыта, обслуживанию, особенностям коммерческой работы); степень обеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными и др.); предполагаемый объем и рост операций; предполагаемый объем и динамика капиталовложений; источники финансирования; средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли; возможности и способности руководства предприятия управлять его деятельностью в условиях работы на данном целевом рынке; перспективы достижения не единичного, а перманентного успеха при работе на целевом рынке; приверженность потребителей к данному товару; чувствительность конъюнктуры целевого рынка к колебаниям общехозяйственной конъюнктуры; оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных, научно-технических и др.); серия мер и методов защиты от возможных рисков (страхование, диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.); слабые и сильные стороны работы предприятия. 4. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи, стоящие перед предприятием, а также вспомогательные подцели, достижение которых обеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении. 5. Маркетинговая стратегия. Данный раздел посвящен рыночной стратегии предприятия. В нем указываются: глобальные направления маркетинговой стратегии (диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новом или старом рынке); стратегия относительно рыночной доли предприятия (наступление, оборона или отступление по каждому виду и модификации товара и по каждому сегменту целевого рынка); стратегия в зависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая, ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая и т.д.). 6. Товарная стратегия. Включает в себя определение основной товарной стратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация), а также маркетинговые характеристики товаров предприятия, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гамма выпускаемой продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла товара на данном рынке; наличие аналогов или заменителей данному товару на данном сегменте рынка; степень его соответствия требованиям конкретных покупателей и потребителей данного сегмента рынка; качество товара; требования региона к сбытовой сети и упаковке; технологическая сложность; уровень требований к послепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контрактам с конечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретного сегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; соответствие нового производства сложившейся организационной структуре предприятия; размер расходов на создание нового товара; рентабельность производства и продаж изданном сегменте рынка; сроки окупаемости инвестиций в разработку и производство товара; издержки на единицу продукции; обеспеченность предприятия соответствующими технологическими ресурсами, машинами и оборудованием, материалами и сырьем, квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известность товарной марки предприятия на данном сегменте рынка и т.д. 7. Стратегия формирования и развития каналов товародвижения. Здесь учитываются: требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка; организационная структура системы сбыта предприятия; уровень квалификации коммерческого персонала; опыт сбытовой работы предприятия изданном или аналогичном сегменте рынка; оценка целесообразности использования услуг посредников; принятые на рынке виды и число используемых посредников; возможность увеличения объема продаж при помощи посредников; политика посредников по отношению к предприятию; возможности финансовых ресурсов предприятия для создания системы сбыта; степень эффективности собственной системы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями; соответствие нового производства организационной структуре сбыта предприятия; существующие на рынке практика и обычаи осуществления поставок; количество потенциальных потребителей; географическая концентрация продаж; привычки и предпочтения конечных потребителей; размер единичных заказов; характер распределения заказов; делимость товара; изменчивость и неустойчивость товара (с позиции возможностей его хранения); объем сервиса и услуг, представляемых предприятием покупателю; степень стремления руководства к контролю за каналами сбыта; прогноз решения транспортных вопросов; планирование логистики движения потоков товаров и материалов; работа с поставщиками; разработка системы снабжения и т.д. 8. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления: стратегия и методы ценообразования, уровень цены за единицу товара; динамика цен в зависимости от фаз жизненного цикла товара; соотношение цен товаров предприятия, различных по степени новизны и ассортименту; цены конкурентов; соотношение уровня цен с уровнем цен конкурирующих организаций на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовой конкуренции; степень функциональной и фирменной конкуренции; зависимость спроса от цены товара (эластичность спроса); соответствие оптимальному соотношению между ценой и потребительской стоимостью товара; степень новизны товара; выбранная тактика ценовой политики; наличие аналогов или заменителей товару на данном сегменте рынка; соответствие цены новизне и качеству товара, сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки предприятия, длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка (первичный или вторичный), условиям поставки кредитно-финансовым условиям, системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д. 9. Стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта. Включает в себя следующие составляющие: особенности рекламной политики; план рекламных мероприятий; подбор побудительных мотивов для организации рекламной кампании на данном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.); предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка; размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам (каналам) рекламы; расходы на товарную и престижную рекламу; оценка рентабельности и эффективности рекламной кампании; связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара; соответствие рекламы характеру товара, образу и фирменному стилю предприятия, обычаям целевого рынка; определение основных видов ярмарок и выставок для участия предприятия; оценка возможной эффективности этого участия; определение других средств стимулирования сбыта; стимулирование посредников по сбыту; определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (метод фиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д. 10. Бюджет реализации маркетинговой программы. При планировании комплекса маркетинга нужно установить размер затрат, необходимых для претворения в жизнь всех запланированных стратегий. Известно, что более высокий бюджет обеспечивает и более высокий сбыт. Однако с точки зрения наибольшей рентабельности затраты на маркетинг должны быть оптимальными.
|
