Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостинич­ные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиа­компаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные спе­циалисты дают разные определения этому виду менед­жмента. Так, например, некоторые считают, что «уп­равление доходами регулирует тарифы стоимости номе­ров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или до­ходности от своих площадей необходима соответствую­щая компьютерная система, поощрительные програм­мы продаж, переподготовка персонала по бронирова­нию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного це­нообразования и помогает гостиницам достичь макси­мальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными цен­ностями гостиницы путем ценовых различий, основан­ных на эластичности спроса отдельных сегментов по­требителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить дохо­ды, он должен значительно и активно продвигать про­граммы скидок для привлечения гостей на неделю, по­жилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор — Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гости­ничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, оп­ределил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в на­целенной на доход манере, где нормы дисконта долж­ны предлагаться только после того, как уже существую­щие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии брони­рования? Сколько посещений должен осуществить кли­ент, пока для него станет доступным номер со скид­кой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный до­ход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависи­мости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации до­ходов многие отели нуждаются в разных клиентах и пред­лагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно раз­делить клиентов по сегментам и держать их в этих сег­ментах. Однако отели не только нуждаются в сегмента­ции рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к дру­гой.

Статистический показатель эффективности управле­ния доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как счи­тает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо оп­ределенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирова­ния, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следу­ющие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загру­женность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фон­да; среднее количество проданных номеров и их деле­ние по сегментам клиентов; блок реализованного сег­мента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отноше­нию к общему обороту номерного фонда; средний уро­вень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точ­ные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой заг­руженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа кли­ентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у кон­курентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя про­должительность проживания в отеле; процент загружен­ности двухместных номеров; географическое происхож­дение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загру­женности; местные и региональные происшествия; от­пуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенци­альных потребителей (какие услуги они смогут употре­бить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предла­гаемого продукта по качеству, обслуживанию и тари­фам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа инфор­мации отель может определить свою стратегию и прила­гаемые процедуры: каждодневное планирование на дол­госрочный период; постоянная реактуализация плани­рования; анализ сегментов клиентов, связанных с бро­нированием; определение дней низкой, средней и вы­сокой загруженности (прогноз); принятие решений от­казывать определенным сегментам клиентов в опреде­ленные периоды или дни; структура тарифов (постоян­ные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей ин­формации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ по­зволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Одна­ко, когда проводится такой анализ, возникают следую­щие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого но­мера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженнос­ти был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого но­мера на каждый сегмент клиентов по сравнению со сред­ним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление дохо­дами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Од­нако применение управления доходами в системах об­работки данных является непростым делом. И это доро­гостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка луч­ше, чем количественная, и это поможет принять пра­вильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хоро­шо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Примеры:

Рассмотрим действие Илд менеджмента на приме­рах.

Пример 1. Кто применил лучше Илд-систему (служа­щие А, В, С)?

Есть отель со 100 номерами, в котором работают слу­жащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 12 мая 1998 г.