Студопедия — Стратегии международного развития
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Стратегии международного развития






В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления как для управле­ния внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компа­ния «Интер-Континенталь Отельз». Этот контракт по­зволял компании внедряться на новые рынки без осо­бого для себя риска.

Далее эту систему управления начали экспортиро­вать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, как бы передавались опыт, мас­терство и стандарты обслуживания. Американские ком­пании, имевшие к этому времени большой управлен­ческий опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще дос­таточно крупного внутреннего рынка.

По условиям контракта управления в основном пе­редавались управленческий опыт и каналы продаж вза­мен получения доли в доходах (3—5%) и в валовой при­были (8—15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступ­ления от проживания гостей).

В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией, связанные с уве­личением строительства отелей и повышением их при­быльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управ­ления, держа у себя даже специальных экспертов. Сей­час уже владельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактов управления и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.

Увеличилась конкуренция со стороны новых опера­торов из разных регионов мира, таких, как Аккор, Груп­пе Сол, Мариотт, Мандарин, Меридиан, Рамада Ин­тернэшнл, Риц Карлтон и др., которые вытеснили мно­гих американских операторов — Интер-Континенталь, Хаятт, Холидей Инн., Хилтон, Шератон и др. — со сво­их рынков.

Рост конкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия в системе управле­ния, а именно:

приблизительно 10—15%-ное участие в уставном фонде;

гарантии, т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован;

создание совместных предприятий;

предоставление аренды, обеспечивающей комбини­рованную арендную плату, состоящую из основной пла­ты и доли из прибыли;

использование франчайзинговых соглашений.

Международные операторы долгое время были свя­заны только с одной фиксированной торговой маркой и конкурировали с цепями, захватившими свои ниши на рынке. Они разрабатывали новые, специфические продукты для обслуживания как можно больше и но­вых владельцев, и гостей отелей. Одной из немногих аме­риканских цепей, которая могла принять вызов новых международных операторов, была цепь Хаятт, которая и то разделила свой бизнес на разные концепции (Гранд Хаятт, Хаятт Редженси, Хаятт Суитс и др.).

Для достижения успеха многие операторы создали институт вице-президентов по развитию, которые пу­тешествуют по всему миру, присматриваясь к благопри­ятным вариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отелями. Другие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристс­ких центрах. Даже такая компания, как Мариотт, кото­рая уже совершила глобальную экспансию, не имела особого успеха, используя персонал по развитию, в ос­новном разместившийся в головной конторе, пока не открыла региональную контору.

На практике контракт управления заключается на долгосрочный период (в среднем на двадцать лет) с по­лучением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. В первые три года основные затраты ложатся на головную компанию, так как выяснилось, что процесс заключения контрактов управления — не очень-то дешевое мероприятие и требуется дорогостоя­щая инфраструктура. В начале 90-х годов, когда капитал не изобиловал, это мероприятие не для многих компа­ний было под силу и только такие компании, как тот же Хаятт вместе с Аккор и Форте, оставили за собой доминирующее положение в таком бурно развивающемся регионе, как Тихоокеанский бассейн на рынке пяти-, четырех- и трехзвездных отелей. Другие концепции Ха­ятт, такие, как Паркрояль и Тревеллодж, быстро вне­дрялись в Азию. Бурную экспансию совершала также Рамада Интернэшнл.

Как показывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключения контрактов управле­ния для успешного внедрения на разные рынки. Важ­нейшими элементами являются капитал и большое ко­личество отелей, разбросанных по всему миру и имею­щих единую систему бронирования.

Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют вы­сокий уровень независимости. Объединяясь в консорци­умы, владельцы отелей приглашают опытных менедже­ров управлять своими отелями по контракту. Таким об­разом, владельцы, не входя в состав крупных гостинич­ных цепей (иногда члены гостиничных цепей индиви­дуально или коллективно сами тоже становятся члена­ми консорциума, например отели группы Форте Риц в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорци­ум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является про­ведение совместного маркетинга для увеличения доход­ности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведе­нии совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида кон­сорциумов, а именно полный консорциум, маркетин­говые консорциумы, консорциумы системы брониро­вания и направленные консорциумы.

Полные консорциумы обеспечивают не только об­щее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами,

произведении закупок. Некоторые консорциумы пыта­ются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.

Маркетинговые консорциумы обеспечивают марке­тинговые исследования. Примером может служить кон­сорциум Смол Люксари Отельс оф де Уорлд.

Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.

Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уорлд.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах по­могает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытают­ся ограничить участие своих членов в других консорци­умах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиаль­но разрабатывают правила и общие процедуры с помо­щью выборного комитета. С увеличением размера кон­сорциум больше напоминает большую компанию со сво­им советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.

При заключении контракта с новым участником кон­сорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые при­вели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, кон­сорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это оси­лить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на междуна­родном рынке торговую марку.

Однако существуют два элемента, которые консор­циум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и цена. Из-за того, что членами кон­сорциума являются независимые отели, почти не суще­ствует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергать­ся детальной инспекции. Критерии при инспекции мо­гут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслужи­вания в них, кухню и средства для развлечения и, нако­нец, персонал. Но главной целью инспекции является проверка соблюдаемости общих для консорциума стан­дартов обслуживания.

Что касается другого маркетингового элемента — цены, то многие консорциумы не осуществляют непос­редственный контроль и не влияют на ценовую полити­ку своих членов. Консорциумы обычно объединяют мар­кетинговые усилия так, чтобы их члены принимали уча­стие в общих пакетах услуг в зависимости от своих усло­вий и интересов. Например, для определенного сегмен­та рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки в зави­симости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

В консорциумах практикуется такая схема внутрен­него общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные пись­ма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени про­водятся разные собрания. Например, в год два раза (вес­ной и осенью) проводят международные конференции. По мнению Арвинда Фатака, в отличие от фирм про­изводственного сектора фирмы сферы обслуживания в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят через разные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себя в стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с по­мощью построения франчайзинговых систем в зарубеж­ных странах Некоторые иностранные франчайзинга могут полностью принадлежать головной компании, в то время как другие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина или могут пол­ностью принадлежать франшизам (получателям) стра­ны-хозяина. Франшиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяет поли­тику, процедуры и операционные системы, построен­ные и внедренные франчайзером. Взамен франшиз пла­тит взнос, проценты и другие виды компенсации фран­чайзеру.

Другие ученые Паркер и Тиир добавляют, что ско­рее всего для успешного внедрения на зарубежные рын­ки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бы создать, назвать соответствующим об­разом и распределить эффективно на экспортных рын­ках так, как у себя дома. Этот подход успешно примени­ла компания Холидей Инн Уорддуайд, которая реали­зовала программу международной экспансии.

Основная концепция компании Холидей Инн заво­евала международное признание благодаря достижению высоких стандартов в процессе разработки своего про­дукта и обслуживания. Ранее инновации компании зак­лючались в применении телевизоров с дистанционным управлением и прямых телефонов. В 90-е годы с приме­нением спутниковой связи программа расширения ком­пании базировалась на стратегии распространения тор­гового знака, которая позволяла эксплуатировать се оте­лям среднего размера, трех разных категорий, начиная с экономического класса до категории де-люкс. Основ­ные параметры продукта компании обеспечивают стан­дартизованную систему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобы удостовериться, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты компании в разных географических районах и с разными культура­ми. Главным здесь является репутация качества продук­та и последовательность компании Холидей Инн Уорл-дуайд, связанная с ее торговым знаком.

Компания придерживается политики ограничения договоров и лицензий с теми отелями, которые пони­мают предварительные требования конструирования, строительства и эксплуатации по стандартам Холидей Инн. Это требует современной системы аудита качества и каждый отель подвергается такой инспекции как ми­нимум два раза в год. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Од­новременно проводятся консультации с владельцами отеля. Если к согласованному сроку недостатки не уст­раняются, то отель исключается из системы Холидей Инн.

Конечно, внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашения также явля­ется сложной проблемой и зависит от разных факторов. В первую очередь успех зависит от занимаемого фрачайзером положения у себя дома, его возможности экспор­тировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими для него культурами.

По мнению Уокера, при международной экспансии успех франчайзера заключается в первую очередь в сле­дующем:

дополнительном росте/экспансии;

дополнительных доходах/прибыли, улучшении нор­мы отдачи от инвестиций или прямом финансовом воз­награждении;

расширении рынка, усилении проникновения на рынки или в увеличении своей доли на рынке, получении международного признания. Как отмечалось выше, этим видом соглашений в боль­шинстве пользуются ресторанные компании. Фактора­ми, обеспечивающими его успех, являются в основном возможность привлечения дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентов на зарубеж­ных рынках.

Но надо отметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостью осуществлять. Надо придержи­ваться сбалансированного подхода, ведь в одних стра­нах может быть дешевая рабочая сила, а в других деше­вые продукты и т. д.

С другой стороны, существуют сложности, связан­ные с разными ограничениями и правилами, вводимы­ми со стороны национальных правительств. Например, французское правительство ввело историческую клас­сификацию для защиты традиционного вкуса и атмос­феры французских ресторанов. По этой классификации регламентируется использование яркого освещения и ат­мосферы, превалирующей во многих ресторанах быст­рого обслуживания.

В заключение несколько слов о применении выше­приведенных стратегий в такой близкой и родственной индустрии гостеприимства сфере обслуживания, какой является индустрия розничной торговли. Примером та­кого сближения может служить то обстоятельство, что во многих крупных городах строятся огромные торговые центры, которые помимо того, что у себя активно при­меняют концепцию двориков питания (об этом говори­лось в предыдущей моей книге: Папирян Г. А. «Между­народные экономические отношения: Экономика туриз­ма» М: Финансы и статистика, 1998), соединяют меж­ду собой крупные отели города. Таким образом, созда­ется такой огромный торгово-развлекательно-деловой центр, как, например, Пруденшн Сентр в центре круп­ного американского научно-делового города Бостон, для которого воротами служат отели таких знаменитых це­пей, как Шератон, Мариотт и Уэстин.

Интернационализация разных концепций индустрии розничной торговли может осуществляться прежде все­го с помощью трансферта знаний и методов управле­ния, а не экспансии компаний Этот процесс в других секторах сферы обслуживания, как и в индустрии гос­теприимства, может происходить в разных формах. Раз­ница форм зависит в основном от уровня инвестиций и каждодневного управления, требуемого для внедрения и функционирования на иностранных рынках. Почти все компании проходят через одни и те же стадии в аналогичной манере. Многие компании в процессе интерна­ционализации проходят следующие этапы операции на домашнем рынке; иррегулярная экспортная деятель­ность; формальное определение рынка для экспорта; предостережение от экспортной деятельности на легко­доступных рынках; приобретение опыта экспортной де­ятельности на маленьких рынках, приобретение анало­гичного опыта на больших рынках; производство на отличающихся от домашнего рынках

Компании розничной торговли, например, также активно вовлечены в процесс международного расши­рения, поскольку магазины посещают туристы или биз­несмены в международных деловых путешествиях. За ру­бежом благодаря путешественникам свою международ­ную деятельность осуществляют в основном продавцы дорогостоящих товаров.

Хорошим индикатором для многих торговцев при определении интереса к ним за рубежом, помимо хоро­шего приема их товаров зарубежными рынками, явля­ется проявление интереса к их магазинам иностранных туристов у себя дома. Для того чтобы успешно использо­вать эти индикаторы, магазины должны иметь свой оп­ределенный имидж, товары со своим торговым знаком, а также национальный имидж и связи на зарубежном рынке.

Многие компании розничной торговли практикуют так называемые соглашения о лицензии, которые по­зволяют им получать прибыль и внедряться на зарубеж­ный рынок с помощью разрешения местному продавцу использовать в процессе торговли свой имидж. Напри­мер, внедрение на ближневосточный рынок компании Дже Си Пенни Коллекшэн является примером такого соглашения и может быть названо первым этапом про­цесса интернационализации компании.

Широко распространенная в индустрии гостеприим­ства, особенно в гостиничной индустрии, форма вне­дрения на зарубежные рынки — контракт управления — в индустрии розничной торговли не нашла активного применения. Однако такие крупные японские торговые компании, как Мацуя, Сейбу, Кейо и др., применяют контракт управления для внедрения в соседние регио­ны, особенно для внедрения на тайваньский рынок.

Контракты управления как метод международной экспансии предоставляют определенные возможности тем торговцам, которые признают возможности, кото­рыми обладают малоразвитые и малостабильные рынки во всем мире.

Часто за другую форму контракта управления при­нимают концессию. Концессия, как и контракт управ­ления, может являться следующим за экспортом или лицензированием этапом интернационализации компа­ний в индустрии розничной торговли. Часто концессию называют также магазином в магазине. Здесь компания-экспортер предоставляет свое операционное мастерство магазину на местном рынке. Однако она предоставляет интересующий местный магазин товар в более откры­той манере, чем в случае контракта управления.

Европейские компании розничной торговли в Япо­нии активно применяют именно этот вид экспансии. Так, например, французская компания Лансел, торгующая туристскими товарами, работает здесь с шестнадцатью концессиями.

Концессии в основном полезны для тех компаний, которые торгуют определенными видами товаров на ог­раниченных площадях. Например, нецелесообразно их применение со стороны тех компаний, которые нужда­ются в товарах со своим торговым знаком или сильным международным признанием.

Что касается другой стратегии развития, а именно франчайзинга, то с его помощью компании в индуст­рии розничной торговли создают мощную корпоратив­ную признательность на новых рынках, одновременно пользуясь местным капиталом и опытом. Компаниям здесь не нужно строить магазины или сеть магазинов, а необходимо снабжать товарами определенные ключевые центры.

Франчайзинговое соглашение также помогает рознич­ным торговцам, желающим работать с цепями на со­вершенно другом рынке, помогает решать проблемы, связанные с осуществлением контроля на определен­ном расстоянии. Прибыльный японский рынок в после­днее время стал привлекателен для европейских компа­ний. Крупная итальянская компания, торгующая модной одеждой Беннетон, например, в Японии открыла 1 400 магазинов на основе франчайзингового соглашения.

Однако нельзя этот вид соглашений считать всемогу­щим средством для решения всех проблем, ибо он име­ет свои недостатки и неудобства, например, при отборе подходящих управленческих кадров среди местного на­селения.

Как считает Арвинд Фатак, не все компании сферы обслуживания активно применяют франчайзинг для осу­ществления глобальной экспансии. Фирмы в банковс­кой индустрии расширяют свои операции за рубежом в основном через филиалы, полностью принадлежащие им. Франчайзинг как средство внедрения на зарубеж­ный рынок по существу незнаком в банковской индус­трии.

 







Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 617. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...

Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...

Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

ИГРЫ НА ТАКТИЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Методические рекомендации по проведению игр на тактильное взаимодействие...

Реформы П.А.Столыпина Сегодня уже никто не сомневается в том, что экономическая политика П...

Виды нарушений опорно-двигательного аппарата у детей В общеупотребительном значении нарушение опорно-двигательного аппарата (ОДА) идентифицируется с нарушениями двигательных функций и определенными органическими поражениями (дефектами)...

Патристика и схоластика как этап в средневековой философии Основной задачей теологии является толкование Священного писания, доказательство существования Бога и формулировка догматов Церкви...

Основные симптомы при заболеваниях органов кровообращения При болезнях органов кровообращения больные могут предъявлять различные жалобы: боли в области сердца и за грудиной, одышка, сердцебиение, перебои в сердце, удушье, отеки, цианоз головная боль, увеличение печени, слабость...

Вопрос 1. Коллективные средства защиты: вентиляция, освещение, защита от шума и вибрации Коллективные средства защиты: вентиляция, освещение, защита от шума и вибрации К коллективным средствам защиты относятся: вентиляция, отопление, освещение, защита от шума и вибрации...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия