На организационную структуру

Существуют организационные различия между ком­паниями, даже когда они действуют в рамках одной стра­ны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географичес­кой распространенности и т.д.

По мнению Арвинда Фатака, более подходящая орга­низационная форма для многонациональных предприя­тий должна сочетать три предпосылки: 1) функциональ­ную экспертизу; 2) новые продукты и технологическое ноу-хау; 3) знание местности и страны. В зависимости от того, каким образом сочетаются эти три предпосыл­ки, могут или будут отличаться международные компа­нии друг от друга. Не существует наилучшего и един­ственного пути для организации международной ком­пании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии Фирмы, использующие матричные структуры, пытаются ин­тегрировать свои операции среди двух или более пред­посылок одновременно.

Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, и соответственно создают для себя разные организаци­онные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределе­ны заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мере расширения операций на новых зарубежных рынках их организаци­онная структура становится перегруженной. Таким об­разом, фирмы выбирают организационные формы, со­ответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции. Каждая новая структура в свою очередь ощу­щает на себе влияние предыдущей структуры.

Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:

• альтернативные организационные структуры;

• формализация;

• централизация;

• организационная культура.

Совершенно мало изучено, как компании индуст­рии гостеприимства организуют свою международную деятельность. Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным дирек­торам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям. Пос­ледние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, депар­тамент по развитию. К примеру, межнациональная гос­тиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизо­ванный корпоративный департамент для принятия ре­шений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.

Менеджеры на местном уровне следят за нескольки­ми предприятиями (отелями, ресторанами), собранны­ми вместе по признакам сходства друг с другом. В начале 90-х годов менеджеры на местах многих американских

Рис. 7.1. Матричная структура компании «Бургер Кинг» (США)

 

многонациональных ресторанных компаний отвечали сразу за пару десятков ресторанов. А компания «Бургер Кинг» в Европе, Африке и на Ближнем Востоке разра­ботала матричную структуру с тремя вице-президента­ми, ответственными за операции в разных географичес­ких регионах, а также с вице-президентами по финан­сам, маркетингу и персоналу, одновременно отвечаю­щими за качество и цены (рис.7 1). Каждый региональ­ный вице-президент в своем подчинении имел два вида менеджеров, а именно местных менеджеров, отвечаю­щих за группы местных предприятий, и менеджеров по франчайзингу и услугам, работающих с владельцами

ресторанов.

Определению роли местных менеджеров посвящено мало исследований. Одним из них является исследова­ние Умбрейта. Из этого исследования можно сделать вывод, что в ресторанном бизнесе существуют три вида важных ролей:

1. Роль деятельности, соответствующая стандартам компании; оценка качества продукта и составление но­вых; обеспечение надежности обслуживания; руковод­ство внедрением нового продукта; мониторинг деятель­ности менеджеров подразделений

2. Относительно кадров местный менеджер руково­дит эффективной профориентацией и тренингом; под­готовкой менеджеров, обеспечением качества обратной связи и подготовкой подвижных менеджеров.

3. Роль финансового менеджера заключается в обес­печении доходности предприятий путем составления бюджета, его прогнозирования и исполнения, сокра­щения расходов, контроля за издержками и пересмотра результатов с менеджерами отдельных подразделений.

Это все может также относиться и к гостиничным компаниям.

Уровень интернационализации компаний индустрии гостеприимства определяет меру их централизации или децентрализации. Однако это не единственный фактор. Разные компании в процессе своей глобализации при­держивались разных видов управления.

В такой сфере услуг, какой является гостеприимство, культура организации может быть важным аспектом эффективного предложения клиентам. Хотя основой культуры является концепция разделения ценностей, интернационализация призывает убедиться в том, что делают менеджеры и работники, а это должно быть их участие в общих целях и ценностях. Идеи, применимые для одной страны для мотивации труда или поощрения работников, не могут применяться в другой стране. С другой стороны, этот призыв может увеличить роль внут­реннего маркетинга. Например, та же компания «Форте Хотелс» имеет корпоративного директора по взаимосвя­зям, обязанностью которого является направление этих вопросов в нужное русло.

 

7.2. Управление операциями в международной