Розділ 1. Методологічні аспекти менеджменту персоналу

Основные акционеры на 31 декабря 1991 г.	Количество акций (000)	Доля капи­тала, %	Количество голосов, %
Сосиете Дженераль дю Белджик	2, 763	12, 7	16, 1
Касс Депоте Консигнатионс	1, 656	7, 6	7, 4
Компани Дженераль де О	1, 178	5, 4	8, 7
Касс Дженераль де Мютель Агриколс		4, 3	3, 5
Сосиете Дженераль		3, 9	4, 9
Групп ЮАП		3, 4	2, 8
Компайн д' Инвестиссиментс де Пари (Группа БНП)		2, 1	3, 3
Институциональные инвесторы — всего	8, 555	39, 4	46, 6
Менеджеры и работники		42, 2	50, 4
Оставшиеся акции		18, 4	3, 0
Всего		100, 0	100, 0

 

инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете дирек­торов. Среди этих инвесторов — крупные банки и ком­пании (табл. К.4.4).

Руководство компании АККОР пытается сохранять инвесторов в продолжительном периоде времени, на­градой за это становится постоянный рост дивидендов компании, цены на акции постоянно котируются на Парижской фондовой бирже.

 

КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве⁷⁹

 

В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это собы­тие явилось кульминационной точкой пятилетнего пе­реговорного процесса, планирования и подготовки спе­циалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев де­ятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслужива­ли в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресто­ранов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управ­ление московскими ресторанами. Этот 39-летний менед­жер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать уп­равление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управ­ление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресто­ран Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. — уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пиц­ца Хат в период 1981—1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работни­ков.

Создание совместного предприятия в Советском Со­юзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и за­падными компаниями. Советское руководство тогда на­деялось, что совместные предприятия удовлетворят по­требности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способ­ствовать притоку зарубежных инвестиций, новых тех­нологий и управленческих навыков, тем самым созда­дут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конверта­цию рублей в иностранную валюту. Тем не менее запад­ные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудни­чала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был под­писан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке совет­ской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторан­ном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Со­ветским Союзом (оборот — 3 млрд. долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохлади­тельных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны ме­стным сырьем, а также осуществить трансферт техноло­гий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потре­бительству. Мы будем помогать удовлетворению меняю­щихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих амери­канских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим ба­рьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советс­кий персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресто­ранов включался в рутинную каждодневную работу пер­сонала, а советские работники хотели применять при­нятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в много­людных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса — ул. Горького, 12 и Кутузовский про­спект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональ­ный персонал специализировался на строительстве ре­сторанов. В строительных работах двух московских ресто­ранов принимали участие 100 высококвалифицирован­ных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3—4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабже­ния ресторанов осуществлять от местных советских по­ставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рас­считывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за поли­тической нестабильности там и этнических конфлик­тов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы — сыра. Хотя этот про­дукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуе­мый для производства пиццы, — моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Од­нако его попытки были тщетными и, как он сам при­знавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попро­бовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научи­ли производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако производ­ство сыра все же не наладилось, так как местное моло­ко не содержало достаточно жира. Поэтому пришлось импортировать сыр до тех пор, пока не начали выращи­вать коров на западных комбикормах.

Были проблемы и с поставкой мяса. Однако эти про­блемы пытались решить с помощью шведских постав­щиков компании Пицца Хат. Для этого шведы собира­лись учредить свое собственное совместное предприятие и обещали львиную долю продукции поставить в Пиццу Хат. Этого не произошло и мясо пришлось им­портировать.

Для организации работ по снабжению компании нуж­ны были рефрижераторы, которые отсутствовали тогда в Советском Союзе. И компания Пицца Хат была вы­нуждена импортировать две машины, на которые были нанесены логотипы компании в рекламных целях.

По некоторым вопросам московский проект был сво­его рода экспериментом компании Пицца Хат. С целью реализации большого объема продукции компания на­чала проводить маркетинговые исследования для выяв­ления вкусов потребителей и возможностей рынка. Ме­неджеры заметили, что, несмотря на открытие в январе 1990 г. ресторана другой цепи Макдональдс на Пушкин­ской площади, клиенты становились в многочасовые очереди, для того чтобы попробовать продукты запад­ных ресторанов быстрого обслуживания. Менеджеры ве­рили, что увеличение объемов производства своих про­дуктов сыграет мощную роль в привлечении клиентов в рестораны Пицца Хат. Но сама пицца не являлась неиз­вестным продуктом для советского потребителя. Она широко предлагалась уже существующими здесь италь­янскими и канадскими ресторанами — совместными предприятиями. Советские люди готовили ее и у себя дома. Также по Москве разъезжали специальные маши­ны, которые тоже торговали пиццей «прямо с колес». Но все виды такой пиццы отличались по своему каче­ству и вкусу. Поэтому клиенты посещали рестораны Пиццы Хат, чтобы попробовать что-то новое.

Менеджеры Пицца Хат надеялись, что советский потребитель скоро поймет достоинство их продукции и начнет рекламировать ее, рекомендуя своим друзьям и знакомым.

Рестораны Пицца Хат, хотя и предлагали продукт, присущий ресторанам быстрого обслуживания, в дей­ствительности не являлись таковыми. Они обслуживали клиентов как подобает обычным ресторанам Рафалат считал, что ужин в ресторане цепи вполне мог бы счи­таться как посещение дорогого ресторана, тогда как Макдональдс всегда оставался рестораном быстрого обслуживания. Рафалат пытался совмещать скорость с сервисом и предлагать советским клиентам что-то новое: быстрое обслуживания столика, приспособленного для целой семьи. По его мнению, из-за небольшого выбора у клиентов в Москве Пицца Хат вполне могла претендовать на место 4- или 5-звездочного ресто­рана.

Компания Пицца Хат решила предложить меню в московских ресторанах, отличающееся от западных рес­торанов, которое включало не только прохладительные напитки, но и советское пиво и вина из Венгрии и Советского Союза. В Москве компания также разработа­ла свое фирменное блюдо «Московская пицца» с лосо­синой.

В начале своей деятельности рестораны Пицца Хат отличались также от других тем, что клиенты могли рас­плачиваться не только рублями, но и иностранной ва­лютой. Ресторан на ул. Горького обслуживал прохожих через специальное окошко (оплата принималась в руб­лях), а в зале осуществлялось обслуживание за иност­ранную валюту. Ресторан на Кутузовском проспекте имел два зала, где отдельно обслуживались клиенты, ко­торые расплачивались в рублях и иностранной ва­люте.

Менеджеры исследовали контингент клиентов, ко­торые могли посетить каждый из этих ресторанов, ис­ходя из их доходов. Средняя заработная плата советских граждан на тот период составляла 250 руб. Менеджеры считали, что представители среднего класса (предпри­ниматели, работающие в частном секторе, чья заработ­ная плата составляла в среднем 2000 руб.) могли стать в первую очередь клиентами ресторанов с оплатой в руб­лях, а посетителями валютной части ресторанов были иностранцы. По их расчетам, иностранные клиенты дол­жны были распределяться в следующем порядке; аме­риканцы — 40%, немцы и японцы — 30% и др.

Изменения обменного курса рубля по отношению к иностранным валютам затрудняли ценовую политику компании. В момент, когда было создано совместное предприятие, официальный курс рубля составлял 1, 6 долл. за 1 руб. Но курс на «черном рынке» был 10 руб. за 1 долл. США. В тот момент, когда должны были от­крываться рестораны Пицца Хат в Москве, Правитель­ство Советского Союза ввело смешанный обменный курс. Был установлен официальный курс: 2 руб. за 1 долл. США и туристический курс — 6 руб. за 1 долл. США, а в этот же период курс на «черном рынке» достиг 30 руб. за 1 долл. США.

После изучения флуктуации обменного курса и по­пыток установления цен на блюда в своих ресторанах Рафалат решил, что нужно предлагать одинаковое меню для обеих зон ресторанов (и рублевой, и валютной), но цены должны были отличаться. Цены в рублевых залах должны быть приравнены к ценам лучших ресторанов Москвы, а цены в валютной части — к ценам рестора­нов цепи Пицца Хат в США. Например, большая пицца Пепперони стоила в рублевом ресторане 18, 2 руб., в то время как в валютном ресторане ее цена была 6, 9 долл. США В сентябре 1990 г. американец мог заплатить в 2 раза больше в валютной части ресторана, чем в рублевой. Несмотря на это, многие иностранцы посещали валют­ную часть ресторана, чтобы не ожидать в очереди (пол­часа, иногда и больше).

Такая стратегия двойного ценообразования была клю­чевой для общей стратегии Рафалата, которая гласила, что Пицца Хат будет аккумулировать твердую валюту из-за того, что иностранным компаниям было запре­щено репатриировать свою рублевую прибыль, тем са­мым страхуясь от экстремальных рисков, связанных с обменным курсом.

Требование 100% комплектации совместного пред­приятия советскими менеджерами делало отбор персо­нала почти невыполнимой задачей. По этому поводу все тот же Рафалат говорил: «Я должен был стать замести­телем генерального директора. Я должен был как тренер готовить людей вокруг себя, не принимая активного участия в бизнесе».

Рафалат в поисках менеджеров начал посещать со­ветские рестораны в Москве. В одном из них он нашел предприимчивого 46-летнего Александра Антониади, которому предложил пост генерального директора рес­торанов Пицца Хат. Господин Антониади к этому вре­мени уже успел руководить 5 ресторанами разных раз­меров. Для двух ресторанов Антониади уже сам привлек двух 36-летних менеджеров Александра Юдина и Бори­са Панкина, которые до этого руководили грузинскими кафе.

Финансовым специалистом компании стала 27-летняя Ольга Игнатова, которая в прошлом работала в пла­ново-финансовом отделе Московского Исполкома. Глав­ным инженером стал кандидат наук из Московского института стали и сплавов Валерий Гинсберг, который до этого работал в компании Вудроу Интернэшнл во время строительных работ.

Новоизбранное руководство совместного предприя­тия было откомандировано в Великобританию для оз­накомления с работой ресторанов Пицца Хат.

Для найма остального персонала Рафалат разместил объявление в газете «Московский комсомолец». К кан­дидатам были выдвинуты следующие требования: как минимум владение одним иностранным языком и опыт работы в совместном предприятии — ресторане. Многие кандидаты имели высшее образование и даже ученые степени. Предпочтение отдавалось тем кандидатам, ко­торые имели небольшой опыт работы в госучреждениях. Таким образом, были заполнены 300 вакансий из 3500 желающих. Это количество в 3 раза превышало работаю­щих в других аналогичных ресторанах цепи Пицца Хат на Западе. Сам Рафалат это обстоятельство объяснял низкой эффективностью советских работников и трудо­вым законодательством.

Персонал был разнородным. Среди работников были, например, 16 кассиров с финансовым образованием, среди официанток большинство были молодыми мате­рями со средним образованием, некоторые повара име­ли ученые степени по естественным наукам. Хотя мно­гие работники были очень образованными людьми, их уровень знаний западного образа обслуживания и про­изводительности труда были ограничены. Для устране­ния этого пробела в Москву были приглашены за два месяца до открытия ресторанов специальные препода­ватели из Великобритании, Австралии, Бельгии, Кана­ды, Египта и США.

Для повышения эффективности работы компания внедрила программу, по которой работникам обеща­лась стабильная заработная плата, скажем, 600 руб. при 173-часовой работе в месяц. Однако при опозданиях или отсутствии без причины на рабочем месте удерживалась часть зарплаты. Если официантка забывала улыбаться или вовремя обслуживать, с нее также удерживались деньги.

Рублевые рестораны являлись в то время как бы тре­нажером для подготовки официантов или официанток для валютной части ресторанов. Так как операции с ино­странной валютой для советских граждан были запре­щены, то чаевые, полученные официантами в валюте, тут же передавались на хранение руководству, которое приобретало в чековых магазинах товары по заказам на эти чаевые.

Руководители компании через некоторое время сде­лали для себя вывод, что главное в управлении опера­циями — это гибкость. Например, через несколько дней после открытия ресторанов местные власти запретили оба ресторана формально из-за отсутствия разрешения санитарного врача. Однако настоящей причиной была скрытая борьба между общегородскими и местными вла­стями. Рафалат сделал из этого вывод, что все вопросы должны решаться на всех уровнях советской системы управления, начиная с федеральных властей до респуб­ликанских и местных.

Другой проблемой после открытия ресторанов стало резкое повышение цен на сырье. Советское правитель­ство подняло цены на основные продукты питания в среднем на 300%, в то время как заработная плата уве­личилась на 20%. Следствием этого стала недоступность ресторанов Пицца Хат для большинства рублевых кли­ентов. Эту проблему компания решила, увеличив цены всего на 40%.

Рафалат знал, что существуют проблемы, которые надо было устранять (например, это текучесть кадров, падение качества обслуживания, растущая неудовлет­воренность сотрудников). Он думал также и о тех воз­можностях, которые могли бы благоприятствовать транс­ферту зарубежного менеджмента. И перед ним стоял са­мый главный вопрос: какие результаты были бы у со­вместного предприятия, если бы горбачевские рефор­мы провалились?

Время и дальнейшие события дали ответ на этот воп­рос. После 8 лет работы все же рестораны Пицца Хат закрылись в Москве, не пережив финансовый кризис 17 августа 1998 г.

 

КЕЙС 6. Кении Роджерс Ростере (КРР)

в Китае⁸⁰

 

В начале 1995 г. компания Франшиз Инвестмент Кор­порейшн оф Азиа (ФИКА) подписала франчайзинговый договор с американской компанией Кении Род­жерс Ростере (КРР) и получила право на распростра­нение ее концепции в двух крупнейших городах Китая - Пекине и Шанхае. Для реализации этого проекта пре­зидент компании ФИКА Тони Ванг начал вести пере­говоры с тремя местными заинтересованными компа­ниями.

Предыстория сделки была следующей. В 1964 г. 29-летний Джон Броун, в то время работавший адвокатом фирмы Кентукки Фред Чикен (КФЧ) вместе с 60-лет­ним Дэком Массейом выкупили фирму КФЧ у 74-лет­него Гарланда Сандерса за 2 млн. долл. Через пять лет партнеры к уже существующим ресторанам компании добавили тысячи новых и достигли роста среднего объе­ма продаж 96% в год.

Компания обеспечивала этот рост благодаря следую­щему:

1. Она практиковала менее капиталоемкое внедрение на рынок через франчайзинговые соглашения с мест­ными ресторанами.

2. Ее руководитель Броун мог выбирать наиболее пер­спективные проекты.

В 1971 г. КФЧ была продана компании Геблен Инк. за 275 млн. долл. Благодаря этой сделке оба компаньона стали весьма состоятельными людьми.

В 70-х годах Броун стал губернатором штата Кентук­ки и владельцем сразу трех профессиональных баскет­больных клубов, включая Бостон Селтикс. В конце 80-х годов, когда в США бушевали страсти вокруг здоровой экологически чистой пищи, многие владельцы ресто­ранов начали вкладывать деньги в рестораны нового типа с использованием в меню более здоровой пищи. Учиты­вая этот новый спрос, Броун решил открыть цепь рес­торанов новой концепции, основным блюдом которых являлась приготовленная на огне курятина. Для осуще­ствления этой цели он пригласил своего давнего друга и знаменитого в то время в Америке певца Кении Род­жерса, который имел 3 награды Гремми, 4 платиновых альбома, 5 мультиплатиновых альбомов, множество зо­лотых альбомов.

Итак, компания Кении Роджерс Ростере (КРР) на­чала функционировать с 17 января 1991 г. в г. Люисвилль штата Кентукки и открыла свой первый ресторан в ав­густе того же года в г. Корал Гейблес в штате Флорида. Основное меню ресторана составляла жаренная на силь­ном огне маринованная в специях и цитрусовых куря­тина, а также целый набор гарниров, например карто­фельное пюре с подливкой, печеная фасоль, паста-салат. Компания росла очень быстрыми темпами, коли­чество сотрудников увеличилось с 5 до 100 человек. Уже в конце 1995 г. она переместила свою штаб-квартиру во Флориду, в г. Форт Лаудердейл, и имела 310 ресторанов. КРР функционировала в 35 американских штатах, име­ла более десятка ресторанов в Канаде, а также по одно­му ресторану в Греции, на Кипре, в Израиле, Малай­зии, Корее, Филиппинах, Японии, Сингапуре и Иор­дании. До 2002 г. компания планировала довести коли­чество ресторанов до 1200 в США и 240 за их пределами.

В 1995 г. компания еще широко не распространила свои акции среди инвесторов. Собственность фирмы была распределена между ее владельцами следующим обра­зом: 28 % в руках Броуна, 14, 5% имел Кении Роджерс, группа малайзийских инвесторов имела 35 % и остав­шиеся 22, 5% были у разных друзей Броуна и Роджерса. Сам Броун был избран председателем совета директо­ров компании. Роджерс являлся членом совета директо­ров и не участвовал непосредственно в деятельности фирмы, но принимал активное участие в продвижении имиджа компании. При формировании управленческо­го состава компании Броун привлек людей, с которы­ми он вместе работал еще в компании КФЧ, а также были приглашены талантливые специалисты из других цепей ресторанов быстрого обслуживания, таких, как Вендайс, Бургер Кинг, Пицца Хат, Арбайз и Макдо­нальдс.

В США рестораны КРР могли обслуживать сразу до 180 человек. Рестораны были оформлены в основном в стиле кантри-вестерн и соответствовали творчеству Род­жерса. В них были установлены мониторы, которые по­казывали записи певца, а в перерывах крутили реклам­ные ролики.

Мангалы с древесными углями были размещены на видном месте в ресторане. Имелась также стойка-буфет с широким выбором гарниров. Все блюда ресторана КРР готовились на месте. Курятина мариновалась в течение ночи и готовилась на сильном огне. Некоторые гарниры делались из полуфабрикатов, приготовленных в учеб­ном центре недалеко от штаб-квартиры компании. Сто­имость труда составляла 26—27% от продаж, в то время как стоимость продуктов составляла 30%.

Общие доходы компании КРР в 1995 г. составили 321 млн. долл. против 68, 7 млн. долл. в 1993 г. и 150 млн. долл. в 1994 г. В 1995 г. доля продаж по предварительным заказам составила 45—50% от всех продаж и компания намеревалась увеличить этот показатель в дальнейшем до 60%. Что касается продаж на дорогах через специаль­ное окошко ресторана, то их объем достиг 1800 шт. кур в неделю, а поступления — 1 млн. долл. в год.

Начиная с 1995 г. большую роль в развитии компа­нии КРР сыграли франчайзинговые договоры, которые она заключила с большинством своих ресторанов (85% от всех 310 ресторанов). Также все иностранные ресто­раны компании работали именно по этой схеме. При подписании договоров предпочтение отдавалось имен­но тем ресторанам, которые знали и любили ресторан­ный бизнес. Компания заключала франчайзинговые до­говоры и контракты на развитие в основном на 20 лет. Первые заключались с отдельными ресторанами, а кон­тракты — с группой ресторанов от 5 до 50.

Стоимость первоначального взноса при заключении франчайзингового договора с КРР составляла 29, 5 тыс. долл., а текущие взносы — 4, 5% валового объема про­даж, а также осуществлялись взносы в Фонд производ­ства рекламного материала для компаний, в Нацио­нальный рекламный фонд и местные или региональные рекламные фонды (0, 75, 2 и как минимум 3% валового объема продаж соответственно). Предварительный взнос выплачивался до заключения договора, а остальные ежемесячно. Что касается взносов по контрактам на раз­витие, то они были аналогичны предыдущим. Кроме предварительного взноса от клиента требовалось допол­нительно выплатить 10 тыс. долл. за каждый входящий в группу ресторан. При включении в контракт новых рес­торанов взнос платился по факту начала строительства ресторана.

Исследования, проведенные компанией, показали, что средняя стоимость строительства нового ресторана в США колеблется от 650 тыс. до 672 тыс. долл., сто­имость реконструкции уже существующего ресторана — от 405 тыс. до 545 тыс. долл. В эту стоимость также входи­ли арендная плата, затраты по архитектурному и инже­нерному обеспечению, страховка, лицензии, оборудо­вание, мебель, административные расходы, продукты на первое время и др.

Компания КРР уделяла огромное значение подготовке самих франшизов и работников для ресторанов. Цикл трех подготовительных курсов проводится в центре под­готовки и развития, расположенного около штаб-квар­тиры компании КРР. Все расходы, включая дорогу, про­живание и др., возложены на франшиза. Первый трех­дневный курс представляет собой программу повыше­ния квалификации для новых франшизов и других парт­неров. Остальные два курса в отличие от первого не яв­ляются обязательными. Все франшизные предприятия обязаны проходить сертификацию и держать у себя в штате каждого ресторана как минимум 2 менеджеров Один курс для всех менеджеров составляет 4-неделъную обязательную программу интенсивного обучения и про­водится за 4—6 недель до открытия ресторана (первый уровень). Компания КРР придерживается собственного стиля подготовки своих специалистов, когда менедже­ры проживают вместе со своими наставниками и от них узнают все аспекты каждодневных операций

Второй уровень требуется для менеджеров перед их выдвижением на должность генерального директора. Это 6-дневная программа не ограничивается только изуче­нием операционных процедур, а концентрируется на более чувствительных вопросах менеджмента, т.е. воп­росах, связанных с отношениями с персоналом и кли­ентами, особенно в проблемных ситуациях.

В США с открытием нового ресторана образуется 60— 65 рабочих мест и эти вакансии на примерно 60% запол­няются в течение первых месяцев работы. Центр подготовки и развития компании КРР разработал специаль­ную видеопрограмму подготовки, состоящую из 12 час­тей, которая демонстрирует разные операции, связан­ные с эксплуатацией оборудования и непосредственным приготовлением блюд. Этот видеоматериал использует­ся для обучения работников как у себя дома, так и за рубежом. Процесс составления меню, точно подходя­щего для разных стран, является важной составной час­тью работы ресторанов. Например, печеная фасоль с беконом не пользуется спросом в мусульманских стра­нах. В таких случаях франшизы должны предлагать аль­тернативное блюдо, которое было бы популярно в стра­не, а также отвечало бы стандартам компании. При при­готовлении одних и тех же блюд надо учитывать вкусы клиентов из разных регионов мира. Например, при при­готовлении блюд надо меньше употреблять сахара в Ти­хоокеанском регионе. Тем не менее каждое меню надо согласовывать со штаб-квартирой компании.

При разработке меню КРР создал общие стандарты для большинства своих продуктов и оборудования. Вполне логично, что компания утверждает для себя снабжен­цев курятины, хлебопродуктов, специй, маринадов, упаковок и др. в любом районе или стране мира. В основ­ном поиск местных снабженцев курятины и других про­дуктов несложен. Однако многие иностранные франши­зы некоторые специальные продукты, маринады, упа­ковку заказывают у американского снабженца компа­нии.

Для поддержания постоянных связей между корпо­ративным офисом КРР и любым рестораном от фран­шиза требуется внедрение компьютерной системы в каж­дом ресторане. Такая система позволяет КРР регулярно получать информацию о продажах в каждом ресторане и снабжать франшиза информацией, необходимой для подготовки финансового отчета и успешного управле­ния рестораном. Также компания имеет стандартные формы управления запасами, контроля показателя до­ходы — потери и мониторинга дневных и недельных продаж в каждом регионе мира.

Как и говорилось в самом начале, главной фигурой в деле проникновения компании КРР на китайский рынок являлся бывший сотрудник компании КФЧ Тони Ванг, который к тому времени уже имел огромный опыт работы на Дальнем Востоке. Тони Ванг родился в ки­тайской провинции Сычуань в 1944 г. и вырос на Тайва­не, а в конце 60-х годов переехал в США. В Америке он сначала работал менеджером в компании КФЧ в г. Луизвиль штата Кентукки. После нескольких передвиже­ний по служебной лестнице в 1986 г. он получил долж­ность вице-президента компании по Юго-Восточной Азии. Хотя его офис находился в Сингапуре, Ванг ос­новные свои усилия сосредоточил на Китае, т. е. стране, которая имела 1, 2 млрд. жителей, но не имела достаточ­но развитой индустрии питания. В 1987 г. он принял ак­тивное участие в открытии первого ресторана быстрого обслуживания западного типа в Пекине, который при этом еще являлся и самым крупным рестораном компа­нии КФЧ в мире и находился прямо напротив мавзолея Мао на площади Тяньаньмынь.

При отборе партнеров по совместному предприятию Ванг предпочтение отдавал тем, чье местонахождение для развития ресторана его удовлетворяло. Он выбрал трех китайских партнеров, каждый из которых играл свою роль в открытии и дальнейшей деятельности рес­торана: Пекинское бюро по размножению животных (владело 10%-ной долей совместного предприятия) от­вечало за снабжение ресторана местными курами; Пе­кинское туристское бюро (доля — 14%) оказывало по­мощь при выборе местности, получении разных разре­шений от властей, аренде и найме персонала; Банк Китая (доля — 25%) оказывал помощь при конвертации при­были. Вопреки высоким ценам на кур (в два раза доро­же, чем в США) эта затея оказалась успешной. Ваш так оценивал открытие ресторана в Китае: «Мы были пер­вым западным рестораном быстрого обслуживания в коммунистических странах. Это было очень волнующей затеей. По утрам перед открытием ресторана перед его дверями стояла огромная очередь и для нас вызов поли­ции для управления этой очередью был обычным де­лом».

В сентябре 1989 г. Тони Ванг ушел из компании КФЧ и стал президентом компании СП Фуд Сервисес К⁰, входящей в состав самой крупной сельскохозяйствен­ной компании Азии — группы Чароен Покфанд Групп. А ровно через два года в сентябре 1991 г. Ванг вернулся в США и стал президентом компании Грейс Фуд Сервисес, принадлежащей В. Р. Грейс энд К°. Через год Ванг покинул и эту компанию и стал президентом компании Фудмейкер Интернэшнл с оборотом в 1, 2 млрд. долл. За восемь лет своей карьеры Ванг открыл 800 новых ресто­ранов, большинство из них — в Тихоокеанском регионе.

В январе 1993 г. его компанию постигла крупная не­удача, когда были обнаружены загрязненные гамбурге­ры в одном из ресторанов в г. Сиэтл, принадлежащем цепи Джак ин де Бокс компании Ванга. Хотя главным виновником являлся снабженец из Калифорнии, ком­пания Фудмейкер вынуждена была начать дорогостоя­щее судебное разбирательство. Однако поднятый шум значительно уменьшил объемы продаж и финансовые поступления. В результате этого компания была вынуж­дена отложить свои намерения по расширению на меж­дународном рынке.

Тони Ванг, предчувствуя огромные возможности рас­ширения на международной арене, принял решение вкладывать свои собственные средства. Его собственная компания Куик Сервис Ресторан (КСР) заключила с компанией Фудмейкер соглашение и получила право заключать франчайзинговые договоры и развивать кон­цепцию Джак ин де Бокс в двадцати странах на Ближ­нем Востоке и в Азии, включая Китай и Японию. Это соглашение начиная с 1 января 1994 г. в течение после­дующих десяти лет давало право компании КСР само­стоятельно отбирать франшизов для развития бизнеса в вышеназванных регионах, а также создавать совместные предприятия с ними и делить взносы, полученные от франшизов, с компанией Фудмейкер. Эту ситуацию Ванг комментировал так: «Это обоюдовыгодная сделка. Если они имеют ноу-хау, но не имеют денег, то что они мо­гут делать? Они имеют большую концепцию, но не имеют возможности применять ее в международном масштабе».

После своего возвращения в сферу производства пи­тания Ванг вел активную деятельность и в других инве­стиционных проектах в Азии. Например, еще с конца 80-х годов он начал активные переговоры с руковод­ством крупнейшей американской страховой компании Америкэн Интернэшнл Групп Инк. (АИГ)- В 1990 г. ком­пания АИГ учредила дочернюю компанию ФИКА, ко­торая должна была работать на рынке франчайзинга, и в качестве президента пригласила Ванга, хотя сам Ванг считал это мероприятие преждевременным

Ванг принял это приглашение только через четыре года, а с января 1991 г. стал президентом и совладель­цем компании ФИКА и поселился в ее штаб-квартире в Гонконге. Акции компании были разделены между ее владельцами следующим образом: 60% принадлежали ЛИГ и 40% - КСР.

Компания ФИКА была наделена следующими пол­номочиями;

1. Заключать франчайзинговые соглашения и разви­вать концепции в Азии;

2. Осуществлять в регионе консультации для франшизов;

3. Обеспечивать снабжение продуктами франшизов.

Компания ФИКА в тот период заключила франчай­зинговые договоры с компанией Циркл — К для вне­дрения на рынки Филиппин и Таиланда, а также с ком­панией Карвел Айс Криим — для китайского рынка. В дальнейшем их сотрудничество распространилось и на другие рынки Тихоокеанского региона. В 1994 г. ФИКА начала изучение деятельности компании КРР на китай­ском рынке для расширения своей экспансии на этот же рынок. В 1995 г. компания ФИКА получила право от компании КРР на открытие ресторанов быстрого об­служивания в Пекине и Шанхае.

Кроме взносов за права франшизы Вангу необходи­мо было раздобыть значительные средства на строитель­ство первого ресторана. После выбора места для него (им оказался Пекин из-за возможности найти там нуж­ных работников и менеджеров) Ванг начал поиски под­ходящего местного партнера. Вопреки тому, что Китай уже долгое время проводил политику открытых дверей, регулирование в области инвестиций было очень огра­ниченным: запрещалось 100%-ное иностранное владе­ние предприятием в области производства питания. Также было много нерешенных вопросов в законодательстве в области прав на собственность. Поэтому, по собствен­ному признанию Ванга, он искал такого партнера, ко­торый мог бы ему предоставить некую «организацион­ную силу» (подразумевалась торговая точка в Пекине или другая значимая недвижимость) и навыки.

Первоначально Ванг начал контакты со своими ста­рыми друзьями из компании КФЧ. Далее он перешел на компанию Ист Сити Фуд Сервисес энд Дистрибюшн К⁰, с которой он в свое время тоже сотрудничал. Эта компа­ния принадл