Состав основных решений по функциям менеджмента

Функция менеджмента	Типичные управленческие решения
Формирование целей	Принятие миссии предприятия. Формирования целевых параметров. Принятие стратегической концепции предприятия. Утверждение целевых параметров проекта.
Планирование	Формирование тематического плана НИОКР. Утверждение календарного графика работ по проекту. Утверждение сметы затрат по проекту. Формирование производственной программы предприятия. Утверждение штатного расписания по подразделениям. Запрос кредитных средств на инновации. Принятие финансового плана предприятия. Утверждение плана реализации продукции.
Организация	Создание предприятия. Выбор организационно-правовой формы предприятия. Принятие организационной структуры предприятия. Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций. Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия. Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия.
Контроль	Оценка состояния работ по проекту. Оценка финансового состояния предприятия. Анализ работы служб и подразделений предприятия. Распоряжение об изменении сроков проведения работ по проекту. Установление порядка оценки деятельности исполнителей. Оценка исполнения стратегической концепции.

5. Эффективность технологии управления.

 

Эффективность технологии управления можно определить степенью управляемости фирмы в целом и её подразделений и процессов. Управляемость предприятия определяется организационной структурой системы управления и организацией в ней информационных потоков.

Известные рекомендации по нормам управляемости в социально-экономических системах основаны на пороге кратковременной памяти человека, равном семи единицам, установленном немецким психологом Г.Эббингаузом. и экспериментальных поправках на нелинейный рост контактов руководителя с подчинёнными при росте числа последних. На основе теоретических исследований по психологии и экспериментов на производстве установлено, что руководителя не должно быть более 4-7 подчиненных. С учётом разнообразия функций, выполняемых подчинёнными, нормы управляемости изменяются от 4-7 до 21-40 человек. Рассмотренные рекомендации используют для обоснования организационной структуры управления, но они справедливы лишь для определённых условий производства (уровень управления, квалификация персонала и др.). Кроме того, эти рекомендации не дают основы для разработки системы контроля и управления производством. регламентации информационных потоков и др.

Разработка количественных методов оценки управляемости актуальна с теоретической и практической точек зрения, поскольку даёт возможность более обоснованно конструировать организационные структуры управления, периодичность контроля и решать другие задачи регламентирования обмена информацией между уровнями управления.

Условие управляемости, учитывающее время цикла управления, можно выразить следующим неравенством:

+ + + < ,

где - время на сбор, передачу и обработку информации;

- время на принятие решения;

- время на подготовку исполнения управленческого решения;

- время на исполнение решения;

- время выполнения текущего производственного процесса.

Организация управляемая, если выработка и принятие всех управленческих решений осуществятся прежде, чем закончатся происходящие в данный момент процессы, реализующие ранее принятые управленческие решения; координируемая, если имеется возможность выявления начала самоликвидации рыночных отношений и их временной оптимизации дополнительными ресурсами.

Технология управления должна учитывать время управленческих циклов и их рациональное взаимодействие с производственными циклами и жизненными циклами товаров.

 

 

Лекция № 9

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

План лекции:

1. Сущность процесса принятия решения.

2. Факторы, влияющие на процесс принятия решения.

1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

Все функции и задачи менеджмента включают в себя процесс принятия решения. Покажем это на примерах.

Проектирование организации:

1. Каким образом структурировать организацию, по какому принципу провести департаментизацию?

2. Каким образом координировать функционирование подразделений организации?

3. В какой мере распределять полномочия по уровням управления?

4. Как менять структуру организации при изменении внешней среды?

Мотивация:

1. Определение потребностей подчиненных.

2. Как скоординировать удовлетворение потребностей с общими целями организации?

3. Как повысить мотивацию работников с целью увеличения их производительности?

Планирование:

1. Постановка целей организации.

2. Какую стратегию и тактику необходимо выбрать для достижения поставленных целей?

Контроль:

1. Как измерять результаты работы?

2. Как часто следует оценивать деятельность работников?

3. Какие меры необходимо принять для улучшения деятельности работников?

Вывод: процесс принятия решения – связующий процесс функций и задач менеджмента.

Существуют три подхода к принятию решения:

1. Интуитивный подход.

2. Принятие решений на основе суждений.

3. Рациональные решения.

Рассмотрим каждый из них

Интуитивный подход (основанный на интуиции) и его особенности:

· в основном используется для решения несложных проблем;

· на качество интуитивных решений оказывает сильное влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации;

· сильная зависимость от случайных факторов.

Решения, основанные на суждениях.

Управляющий использует знание о том, что произошло в сходных ситуациях ранее и выбирает решение, которое принесло успех в прошлом.

Достоинства подхода:

· Суждение полезно, поскольку многие ситуации повторяются.

· Быстрота и дешевизна принятия решения.

· Решение опирается на здравый смысл.

Недостатки подхода:

· Если ситуация уникальна или очень сложна, то опыт прошлого не поможет.

· Можно упустить лучшее решение, если опираться только на прошлый опыт.

· Истинно здравый смысл встречается достаточно редко.

 

Рациональное решение.

Алгоритм принятия рационального решения показан на рис. 1.1.

 

 

Рис. 1.1. Этапы принятия рационального решения

 

Диагностика проблемы.

Проблемой считается ситуация угрозы достижения поставленных целей. Также под проблемой понимается потенциальная возможность.

Необходимо выявить причины возникновения проблемы, для чего требуется собрать и проанализировать информацию о внешней и внутренней среде. Информация должна касаться только конкретной проблемы (релевантная информация).

 

Формулировка ограничений и критериев.

При принятии решения необходимо оценить ресурсы и возможности организации, которые являются ограничениями.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативы. Эти стандарты и есть критерии эффективности решения (например: стоимость, качество и т.д.).

 

Выявление альтернатив.

С привлечением специалистов определяется множество возможных решений проблемы (альтернативы). В задачу управляющего входит выбор из этого множества таких альтернатив, которые укладываются в ограничения.

 

Оценка альтернатив.

Определяются достоинства и недостатки каждой из выбранных альтернатив, и ее возможные последствия (исходы).

 

Выбор лучшей альтернативы.

При сравнении альтернатив оцениваются их исходы с точки зрения принятых критериев эффективности, и выбирается альтернатива с наиболее благоприятным исходом.

 

Реализация решения.

При реализации решения необходимо установить обратную связь. На этой стадии происходит измерение и оценка последствий решения (сопоставление фактических исходов с предполагаемыми). Обратная связь позволяет управляющему скорректировать решение, пока не нанесен значительный ущерб.

 

 

Рис. 1.2. Процесс реализации решения.

 

2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

Личностные оценки руководителя.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые им решения. Личностные оценки субъективно влияют на критерии эффективности решения и тем самым влияют на выбор альтернативы.

 

Среда принятия решения.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства классифицируются, как условия определенности, риска или неопределенности.

 

Информационные и поведенческие ограничения.

Необходимая для принятия решения информация может быть недоступна или слишком дорога. Поэтому управляющий должен решить, какие затраты он готов понести для получения информации.

Поведенческие ограничения заключаются в том, что многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решения. Иногда это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

 

Негативные последствия и взаимная зависимость решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях являются искусством нахождения эффективного компромиса, поскольку выигрыш в одном почти всегда достигается за счет ущерба в другом. Поэтому необходимо учитывать возможные негативные последствия при принятии решения.

В организации все решения взаимосвязаны. Эффективно работающий руководитель должен понимать эти связи и выбирать альтернативы, которые направлены на достижение общей цели организации.

 

Лекция № 10

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ПОЛНОЙ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ

 

План лекции:

1. Среда принятия решения.

2. Метод предельного анализа.

3. Линейное программирование.

4. Метод приростного анализа прибыли.

 

1. СРЕДА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Полная определенность – лицо, принимающее решение (ЛПР), заранее точно знает конкретный исход для каждой альтернативы.