Стратегии развития фирмы

- связанные – фирма производит различные товары и услуги, но между ними существует связь;

- несвязанные – фирма производит различные товары и услуги по разным технологиям;

Причины выбора данных стратегий:

1. Рынки для существующего бизнеса находятся на состоянии насыщения;

2. Текущий бизнес дает превышение в финансах;

3. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее развитие бизнеса в данной отрасли;

4. Могут быть сокращены потери от налога

5. Могут быть привлечены квалифицированные сотрудники для развития новых направлений

6. Новый бизнес может вызвать синергетический эффект (за счет лучшего использования ресурсов, оборудования, сырья и т.д.)

Горизонтальная диверсификация – производство нового продукта по новой технологии, в этом случае фирма меняет отрасль, однако может использовать уже освоенный рынок, важным условием является оценка фирмой собственной компетенции в новом бизнесе;

Центрированная диверсификация – поиск дополнительных возможностей в уже существующем бизнесе для производства новых продуктов или услуг, существующий бизнес остается в центре внимания и может быть использован уже освоенный рынок, чаще всего данная стратегия относится к связанной диверсификации и фирма при этом может не менять отрасль;

Конгломеративная диверсификация – фирма начинает производить новый продукт по новой технологии и реализует его на новом сегменте рынка, это одна из самых сложных стратегий роста, ее успех зависит от квалификации менеджеров и наличия необходимых финансовых ресурсов, часто такая стратегия связана с риском потери финансовых средств, поэтому для уклонения от риска фирма может осуществлять ее совместно с другими рисками;

II. Стратегии сокращения

Бывает два вида сокращения:

- Целенаправленная (запланированная) – происходит в том случае, если фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста. Причины могут быть очень разные: переход в более выгодный бизнес, полная смена сегмента потребителей и т.д.

- Незапланированное сокращение (вынужденное) – происходит если наблюдаются резкие изменения в экономике страны (кризисы) или происходит сильное конкурентное давление, в основном оно вызвано внешними причинами и всегда проходит болезненно для организации

1. Стратегия сокращения издержек – основная цель – сокращение издержек. Первоначально фирма ориентирована на устранение небольших источников затрат. Для этого может проводиться:

· Снижение производственных затрат;

· Увольнение;

· Сокращение найма;

· Повышение производительности;

Часто финансовая ситуация улучшается после таких мер и фирма может ограничиться только этим видом сокращения.

2. Стратегия сокращения – заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнеса. Это делается для того, чтобы изменить границы ведения бизнеса или достаточно быстро получить финансовые средства для последующего вложения. В некоторых случаях фирма может продавать часть бизнеса, если была сделана неудачная диверсификация (т.е. новый бизнес плохо сочетается с основным).

3. Стратегия «сбора урожая» («снятия сливок») – направлена на то, чтобы получить максимальный доход в краткосрочной перспективе. Часто применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который, однако, может быть выгодно продан в данный текущий момент. В этом случае фирма сокращает издержки и старается получить максимальный доход от распродажи имущества и т.д. Таким образом, бизнес может сократиться до нуля.

Ликвидация – применяется в том случае, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. Это предельный вариант стратегии сокращения. Фирма перестает существовать как юридическое лицо или может стать дочерним предприятием другой организации.

Вывод: Все перечисленные виды и блоки стратегий роста и сокращения при их практическом применении могут носить комбинированный характер. Также, они могут применяться в определенной последовательности.

22.04.14 Модель выбора стратегии Томпсона Стрикленда

В каждом квадрате стратегии выписаны в порядке предпочтения.

В III квадрате речь идет о простых вариантах диверсификации, т.к. позиция организации достаточно слабая.

Факторы, влияющие на выбор стратегии организации:

Как видно из матрицы, основными факторами являются темп роста рынка и конкурентная позиция организации на этом рынке. Однако, существуют дополнительные факторы, которые тоже необходимо учитывать при выборе стратегии:

1. Временной: время, которое необходимо для достижения основной цели стратегии должно быть равно сумме временных интервалов, необходимых в каждом из этапов

2. Интересы высшего руководства организации - руководство оказывает большое влияние на выбор стратегии в случае авторитарного варианта руководства

3. Финансовое состояние фирмы – от него зависит конкурентоспособность на рынке. Чем устойчивей финансовая ситуация, тем большей свободой обладает фирма при выборе стратегии

4. Предыдущие обязательства фирмы

5. Состояние факторов внешней среды (в основном непосредственного окружения)

20.05.14

Одним из главных факторов, по которым происходит оценка стратегии, является соответствие стратегии поставленным целям. Таким образом, руководство должно ответить на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей? На какой период времени распространяется стратегический план?

Если стратегия соответствует поставленной цели, то принимаются во внимание следующие факторы:

I. Соответствие стратегии состоянию и требованиям внешней среды (темп роста рынка,, динамика жизненного цикла продукта или услуги, состояние конкурентной среды – конкурентная позиция на рынке)

II. Соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы (возможности персонала, существующая организационная структура, финансовое состояние фирмы)

По мнению Томпсона и Стрикленда, существует по 5 факторов внешней и внутренней среды, связанных с анализом и оценкой стратегии.

Внутренние факторы:

1. Размах деятельности фирмы, ее диверсифицированность и разнообразие производимой продукции

2. Общий характер недавних приобретений и продаж фирмы

3. Деятельность фирмы за последний период и стратегия отдельных функциональных сфер (маркетинг производства, финансы, кадры, НИОКР)

4. Порядок распределения ресурсов и структура капиталовложения по производимой продукции

5. Отношение руководства организации к финансовому риску

Внешние факторы:

1. Возможные угрозы внешней среды и отношение к ним со стороны фирмы

2. Конкурентная ситуация на рынке и конкурентная позиция фирмы

3. Финансово-экономическая ситуация на рынке и финансовая устойчивость фирмы

4. Распределение долей рынка между ближайшими конкурентами и доля, занимаемая фирмой

5. Распределение ресурсов

III. Соответствие выбранной стратегии предыдущим стратегиям фирмы

IV. Оценка риска, заложенного в стратегии (оцениваются возможные негативные последствия и вероятность их наступления)

*Риски, с вероятностью 70-99% должны находиться под постоянным контролем руководства и должны быть приняты решения по их устранению.

V. Оценка стратегии всегда должна производиться по финансово-экономическим показателям (прибыльность, рентабельность, объем продаж, объем производимой продукции, рост инвестиций и т.д.)

Следует различать оценку выбранной стратегии и оценку действующей стратегии. Оценка действующей стратегии всегда должна производиться по уже существующим показателям.

Матрица Маккинзи, БКГ.

22.05.14 Анализ портфеля бизнесов

Портфель бизнесов представляет собой сочетание различных направлений деятельности компаний.

В основном это характерно для диверсифицированных компаний. Портфель существенно отличается от простой суммы ее частей.

С помощью портфеля могут быть сбалансированы такие важные факторы как:

· Поступление финансов

· Обновление бизнеса

· Управление ресурсами

· Проведение сокращений

· Кадровые перестановки

· Совместное использование техники, различных технологий и отходов производства

Анализ портфеля бизнесов является основой для проведения стратегического планирования. Он показывает, что все части бизнеса очень взаимосвязаны. Изменения, которые могут быть проведены в организации, не должны затрагивать все направления бизнеса одновременно. Также должно быть справедливое управление прибылью, и она должна перераспределяться только в случае резких изменений на рынке и в экономической ситуации.

Каждое направление представляет собой стратегическую единицу бизнеса (СЕБ). Она может охватывать:

· один продукт

· несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности

· продуктовый рыночный сегмент

Анализ портфеля можно разделить на 6 этапов:

1. Выбирается уровень организации, на котором будет проводиться анализ (при этом нельзя рассматривать только микроуровень, т.е. отдельный продукт)

2. Фиксация стратегических единиц бизнеса – выделение единиц зависит от их самостоятельности и от того, анализ какого уровня необходимо провести

3. Определяются параметры, по которым будет проводиться анализ – это могут быть рентабельность, прибыльность, занимаемый сегмент рынка, степень защищенности от инфляции и т.д.

4. Производится сбор и анализ данных по состоянию внешней и внутренней среды. Выделяются такие направления как привлекательность отрасли, риски, конкурентная позиция фирмы, возможности и угрозы внешней среды, ресурсы, квалификация сотрудников.

5. Строится матрица портфеля бизнесов, которая показывает текущую ситуацию и возможные сценарии ее развития:

a. Сохранение существующих тенденций

b. Благоприятное изменение ситуации

c. Неблагоприятное (катастрофическое)

d. Наиболее желательное развитие ситуации для фирмы

Также на данном этапе осуществляется прогнозирование портфеля бизнесов. Для этого необходимо ответить на следующий вопрос:

a. Достаточно ли количество финансовых ресурсов, которые позволят финансировать бизнесы в случае неблагоприятных изменений во внешней среде

b. Включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях

c. Много ли в портфеле бизнесов, которые связаны по своей конкурентной позиции на рынке

6. Определение желаемого портфеля по сравнению с текущим на данный момент.