Методы матричного анализа стратегического портфеля бизнеса

Портфель предприятия или корпоративный портфель – совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса, принадлежащих одному владельцу.

1. Матрица БКГ.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

Выход на рынок товар-проблема.

Рост товар-звезда.

Зрелость товар «дойная корова».

Спад товар-аутсайдер «собака».

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются 2 критерия:

ü Темп роста отраслевого рынка. Определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. 10% и более – высокий.

ü Относительная доля рынка. Определяется деление доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю крупнейшего конкурента. Значение доли ранка равное 1 отделяет продукты-рыночные лидеры от последователей.

«звезда»	проблема
«дойная корова»	«собака»

 

 

 

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории или сценарии развития.

	неудача
новатор	последователь

 

 

Траектория товара (красный треугольник): инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров» предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

Траектория последователя: средства от «дойных коров» инвестируются в товар-проблему на рынке, которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и проблема превращается в «звезду».

Траектория неудачи: вследствие недостаточного инвестирования товар- «звезда» утрачивает лидирующие позиции и становится опять проблемой.

Траектория посредственности: товару проблеме не удается увеличить свою долю рынка и он вступает в стадию «собаки».

Матрица Мак Кинси. (матрица General Electric).

Данная матрица разработана консультационной группой Мак Кинси совместно с корпорацией general electric и получила название «Экран бизнеса».

Она включает 9 квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной способности стратегической единицы бизнеса. По осям У и Х выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка или отрасли рынка по оси У; и относительного преимущества организации на соответствующем рынке по оси Х.

Победитель (1)	Победитель (2)	Вопрос
Победитель (3)	Средний бизнес	Проигравший (1)
Создатель прибыли	Проигравший (2)	Проигравший (3)

Для позиции, которая условно называется Победитель (1), характерно безусловное рыночное лидерство.

Для позиции с условным названием Победитель (2) характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей является определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды.

Позиция Победитель (3) – рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, также наращивать объемы производства, тем самым увеличивая прибыльность.

Для Проигравшего (1) характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Для данного виды бизнеса целесообразно развивать те области, в которых бизнес имеет низший уровень риска, если это не возможно, то целесообразно покинуть эту область.

Для Проигравшего (2) не характерны особые сильные стороны или возможности. В таком положении целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, а также защищать свой бизнес в наиболее прибыльных областях рынка. Если есть возможность, то продать бизнес.

Позиция Проигравшего (3) не предполагает каких-либо инвестиций, но наиболее целесообразным является выход из этой бизнес-отрасли.

Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели Мак Кинси.

Ось Х	Ось У
Относительная доля рынка рассчитывается.	Темпы рост рынка.
Рост доли рынка.	Дифференциация продукции.
Обхват дистрибьюторской сети.	Особенности конкуренции.
Эффективность сети дистрибьюции.	Норма прибыли в отрасли.
Квалификация персонала.	Ценность потребителя.
Преданность потребителя продукции организации.	Преданность потребителя торговой марке.
Патенты и ноу-хау.
Технологические преимущества.
Маркетинговые преимущества.
Гибкость.

 

Существуют разнообразные вариации модели Мак Кинси. В основе всех их лежит стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

 

Концепции Дейя.

Привлекательность	парапам пам пам Защищаете позицию	Инвестируйте в развитие	Развивайтесь селективно
Сильная	-инвестируйте в развитие по максимуму. -концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон	-боритесь за лидерство -развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны. -скрывайте уязвимые участки.	-сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон. -инвестируйте в маркетинг. -бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют.
	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
Средняя	-обильно инвестируйте в привлекательные отрасли. -развивайте способность противостоять конкуренции. -делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности.	-защищайте существующую стратегию. -сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где высока норма прибыли и относительно небольшой риск.	-ищите способы развития без высоко риска, в противном случае минимизируйте инвестиции и совершенствуйте организацию на оперативном уровне.
	Защищайтесь и меняйте ориентиры	Извлекайте доход	Выходите из бизнеса
Слабая	-старайтесь зарабатывать сегодня. -сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах. -защищайте свои сильные стороны.	-обновляйте ассортимент. -минимизируйте инвестиции.	-продавайте бизнес тогда, когда можете получить высшую цену. -сократите постоянные издержки и избегайте инвестиций.
	Сильные	Средние	Слабые
Конкурентные позиции

 

Дейя предлагает выбрать из стандартного списка Мак Кинси только те факторы, которые являются детерминантами прибыльности отрасли или относительной прибыльности организации.

 

Привлекательность бизнеса

Привлекательность отрасли	Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка. ü Размер в стоимостном и натуральном выражении. ü Величина рынка продукта. ü Темпы роста рынка и стадии его жизненного цикла. ü Разнообразие рынка. ü Эластичность цен. ü Покупательная способность. ü Сезонность спроса.	А. Позиция на рынке. ü Относительная доля рынка. ü Темп изменения доли рынка. ü Колебания доли в зависимости от сегмента. ü Воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания. ü Ассортимент и имидж организации.
Б. Экономические и технологические факторы. o Интенсивность инвестирования. o Природа инвестирования. o Способность противостоять инфляции. o Мощность индустрии. o Уровень и срок использования технологии. o Барьеры входа и выхода в отрасль. o Доступ к источникам сырья.	Б. Экономическая и технологическая позиция. o Относительная позиция по издержкам. o Уровень использования мощностей. o Технологическая позиция. o Патенты на технологии, изделия и процессы.
В. Конкурентные факторы. Ø Тип конкурентов. Ø Структура конкуренции. Ø Угроза появления продуктов-заменителей. Ø Ощущаемые изменения среди конкурентов.	В. Конкурентные способности. Ø Сильные стороны системы управления. Ø Сильные стороны системы маркетинга. Ø Система распределения или дистрибьюции. Ø Трудовые отношения.

 

Концепция Маниесона.

Позиция отрасли	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте в рост	Инвестирование для получения дохода
Сильная	-обеспечьте максимальные инвестиции. -глобальная диверсификация. -консолидируйте позиции. -соглашайтесь даже на скромную норму прибыли.	-серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты. -максимально увеличивайте свою долю в этом сегменте. -применяйте свои способности на новых привлекательных сегментах.	-ориентируйтесь на наиболее привлекательный сегмент. -оценивайте оживление отрасли. -контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции.
	Инвестируйте в рост	Выборочно инвестируйте в рост для получения дохода	Извлекайте доход или выходите из бизнеса
Средняя	-развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон. -развивайте способность противостоять конкуренции.	-сегментируйте рынок. -разрабатывайте планы действия на случай непредвиденных обстоятельств.	-не занимайтесь материальным обеспечением несущественных операций. -подготовьте вариант на случай выхода из бизнеса или перейдите в более привлекательный сегмент.
	Выборочно инвестируйте в получение живых денег	Защищайте свою систему извлечения дохода.	Добейтесь прибыли или идите из бизнеса.
Слабая	-найдите свою специализацию. -инвестируйте в сильные стороны. -управляйте своим потребителем.	-действуйте с целью сохранения и приумножения денежной наличности. -присматривайте варианты продажи своего бизнеса. -рассмотрите возможности рационализации бизнеса с целью развития сильных сторон.	-уходите с рынка или сокращайте ассортимент. -в случае продажи бизнеса максимизируйте его стоимость.
	Сильная	Средняя	Слабая
Привлекательность рынка

 

 

Виды и характеристики корпоративной стратегии.

Классификация стратегий организации:

1. Корпоративная (портфельная) стратегия – стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Наиболее важная цель стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, куда следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

Ø Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа.

Ø Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии.

Ø Изменение структуры предприятия.

Ø Решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

2. Деловая (бизнес) стратегия – направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Определяется каким путем будут продвигаться конкурентные преимущества.

3. Функциональная стратегия – разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия с целью распределения ресурсов отдела и поиска эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Особенности формирования и реализации конкурентных стратегий бизнеса в отраслях, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

Развития бизнеса называются базисными или эталонными. Отражают 4 различных подхода к росту предприятия.

1. Ограниченный рост. Ее выбирают большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от достигнутого и корректируются при изменении условий. Наиболее удобный, лёгкий и наименее рисковый способ действий.

2. Рост. Чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и стратегии интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Стратегия концентрированного роста:

Ø стратегия усиления позиции на рынке по средством активных действий по продвижению товара, привлечению новых пользователей товара.

Ø Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимых продуктов.

Ø Стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение. Для нее характерно установление целей ниже уровня достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению.

Выделяются 3 типа стратегии целенаправленного сокращения:

Ø Стратегия ликвидации осуществляется, если предприятие не может вести дальнейшую деятельность.

Ø Стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время сбора урожая, т.е. при распродаже имеющихся товаров при максимальном сокращении всех затрат.

Ø Стратегия сокращения заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Любое сочетание рассмотренных стратегий.