Централизованные и децентрализованные организации

В малом предприятии все решения могут приниматься его хозяином. Но по мере увеличения размеров предприятия руководитель оказывается перегруженным, поскольку возрастает число решений, которые он должен принимать. В связи с этим возникает необходи­мость в передаче менее важных решений на усмотрение подчинен­ных, т. е. в делегировании руководителем части своих полномочий.

В тех случаях, когда таким образом предается значительная часть полномочий, можно говорить о децентрализованной организации.

Термин «централизация», наоборот, указывает, что ответственность сохраняется за подразделениями или отделами, относящимися к центральному аппарату управления фирмой или дирекции.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованными называются такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно централизованных организациях управляющие среднего звена имеют широкие полномочия в конкретных областях деятельности.

На практике, однако, не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть, (если не все) полномо­чий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть пол­номочий делегируется нижестоящим уровням управления.

Разница состоит встепени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Децентрализация компании проводится, во-первых, путем устранения некоторых уровней управления и, во-вторых, за счет предоставления больших прав и обязанностей ру­ководителям. Децентрализация является следствием одного из принципов менеджмента: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

 

 

Функция планирования

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций.

По сути, в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, состав­ляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределен­ностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому сле­дует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

 

Методы планирования

Можно выделить несколько способов составления планов (ме­тодов планирования): бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические.

Бюджетные методы основываются па составлении таблиц (бюджетов), в которых представлено поступление или распределе­ние (потребление) ресурсов (материальных, финансовых, люд­ских) по подразделениям и сферам деятельности.

Балансовые методы основываются на взаимной увязке бюдже­тов поступления и распределения ресурсов в рамках планового пе­риода. Если их по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников (на стороне или путем рационализации собственного хозяйства), позволяющих покрыть дефицит.

Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная про­блема - расширение их потребления или избавление от излишков. Балансовый метод реализуется через составление системы балан­сов, которые по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования предполагает, что в основу плановых заданий (а соответственно и в основу балансов) кладут­ся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудо­вания, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции. Он используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Например, план по материально-техническому снабжению бу­дет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, ма­териалов, энергии и т. п. на величину производственного заказа.

Математические методы планирования сводятся к оптимиза­ционным расчетам на основе различного рода моделей.

К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных ве­личин. С их помощью можно, скажем, определять будущие дохо­ды, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществлять другие финансовые расчеты.

Модели линейного программирования позволяют путем реше­ния системы уравнений и неравенств, связывающих ряд перемен­ных показателей, определять их оптимальные величины во взаим­ном сочетании.

Чаще всего линейное программирование применяется там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах, и пр.

Графические методы планирования предполагают составление и оптимизацию различных схем выполнения поставленной задачи, например, движения предмета труда в процессе производства, реа­лизации готовой продукции и пр.

Другой прием техники планирования - это анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Названные модели, хотя и носят количественный характер, успешно применяются для решения качественных вопросов планирования.

 

Текущее планирование

Текущее планирование - это планирование на срок до одно­го года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах, в которых увязываются все направления деятельности ор­ганизации и ее подразделений на предстоящий период.

Краткосрочные планы науровне предприятия разрабатывают­ся в виде производственных программ на срок от нескольких не­дель до года. Они касаютсяобъема выпуска продукции, мате­риально-технического снабжения, порядка использования обору­дования и пр. При изменении спроса, сбоях в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректи­роваться.

Производственная программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших заказов, величины продаж за ис­текший период, оценки рыночной конъюнктуры и пр., а также на имеющихся кадрах, производственных мощностях, запасах сырья, материалов. Она является основой составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

В сущности, производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему предпри­ятия в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспе­чить производство необходимой продукции и услуг с минималь­ными затратами.

Подразделения па основе касающейся их части программы осу­ществляют процесс оперативного планирования, формируют соб­ственные производственные программы, задания участкам и брига­дам. Элементами оперативного планировании являются:

1) календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудо­вания; потребность в инструментах и т. п.;

2) сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должна быть произведена в данном и смежных цехах;

3) план-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта. разработанный в начале XX в., представляет со­бой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстояще­го периода каждой единицы оборудования, сроки его профилакти­ки, перерывы в работе и пр.

Календарный сетевой график отражает все виды работ, необ­ходимые для достижения поставленной цели (действительные работы, предполагающие выполнение реальных действий с затра­тами времени и ресурсов на их выполнение; работы ожидания, требующие только время; фиктивные работы, отражающие лишь логическую связь между остальными работами). Работы свя­зывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления.

Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следую­щей за ней, получила название «путь».

Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исход­ным событием, а конец - с завершающим, частичным (от исходно­го события до промежуточного или от промежуточного до конечно­го); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет пре­дельную продолжительность выполнения задания.

 

Перспективное планирование

 

Перспективные планы в организации разрабатываются па пе­риод свыше одного года. Чаще всего они бывают среднесрочными, рассчитанными на период до 5 лет. Однако решение многих круп­ных проблем, отражающих стратегию организации, в это прокру­стово ложе не укладывается и приходится составлять долгосроч­ные планы в виде набора целей, комплексных программ, срок дей­ствия которых достигает 10, а порой и более лет.

 

31. Миссия и цели как инструмент планирования

 

Главная цель является инструментом планирования, который дает воз­можность менеджерам сконцентрировать свое внимание на настоящих и бу­дущих возможностях фирмы.

Роль планирования как функции, а также специфическая природа и смысл постановки целей изменились, но в каждый период развития общества цели рассматривались как важный эле­мент теории менеджмента.

Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее дея­тельности и развития. А поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют, в конечном счете, ее характер и особенности.

Во-вторых, цели снижают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентиром в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, про­тивостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственные поступки и поведение в целом.

В-третьих, цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направ­ленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличи­лись.

В-четвертых, цели, особенно значительные, независимо от того, реальны они или иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их доб­ровольно брать на себя нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

В-пятых, официально провозглашенные цели служат оправданием в гла­зах общественности необходимости и законности существования данной орга­низации, особенно, если ее деятельность вызывает неблагоприятные послед­ствия, например, загрязнение окружающей среды.

Цели фирмы и выбор направлений ее хозяйственного развития в решаю­щей степени определяются социально-экономической средой, в которой она функционирует. При определении целей следует соблюдать ряд требований. Целевая функция любого предприятия заключается в удовлетворении спро­са населения на конкретные виды товаров путем их постоянного производ­ства и реализации.

Успешная реализация перечисленных и иных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной совокупности тре­бований, предъявляемых к ним.

Во-первых, цели должны быть конкретными, представляющими, по воз­можности, не только качественные, но и количественные показатели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласовывать; они являются хорошей основой для составления планов.

Во-вторых, цели должны быть реальными, достижимыми в данных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют трудовые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным ре­зультатам.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации.

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совмест­ной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т. е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации.

В-пятых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллективов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризисных ситуаций.

В-шестых, цели не должны носить разрушительный характер (например, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад. Следовательно, вся работа по определению и выработке целей является важным элементом искусства управ­ления.