Глава 13. Как продать вашу стратегию

Теперь настал момент, когда нужно собрать все, что вы узнали на этапе тестирования вашей стратегии, и упаковать ее для внутренней продажи.

Скорее всего, вам придется пройти весь путь до главы вашей компании. Возможно, к вашим идеям отнесутся более внимательно, чем вы ожидали. Сейчас, когда фондовый рынок в упадке, руководство, возможно, проявит готовность вернуться к истокам.

До Черного понедельника большинство компаний могли заработать больше денег на купле-продаже акций или компаний, чем на продаже собственной продукции. Теперь это не возможно. Вместо того, чтобы думать о том, как обеспечить рост акций компании, высшему руководству пора задуматься о том, как обеспечить продвижение своих продуктов.

Может быть то, что плохо для рынка, хорошо для маркетинга. Может быть, руководство теперь найдет время, чтобы выслушать вашу грандиозную маркетинговую концепцию, которая оставит от конкурентов только рожки да ножки.

Представим, что вам удалось найти тот самый конкурентный ментальный аспект, единственную, остро сфокусированную тактику, на которой вы тщательным образом построили вашу мощную стратегию. Итак, вы представляете вашу идею в зале заседаний совета директоров. Самой большой ошибкой в этот момент может быть самодовольство. Не столь важно, получите вы одобрение или нет. Гораздо хуже, если слушатели будут зевать.

Новичок и ветеран

Молодой сотрудник General Electric пытался продать свою маркетинговую программу закостенелому ветерану, отвечавшему за небольшие электродвигатели. Новичок представил свои идеи на диаграммах и смело продвигался от одной к другой. Когда презентация подходила к концу, новичок заметил, что менеджер по маркетингу потерял к ней интерес и смотрит в окно. Молодой человек занервничал. Ветеран, видя, что молодой человек обеспокоен, повернулся к нему и сказал: " Убери эти диаграммы, парень, я расскажу тебе кое-что из жизни General Electric". " Смотри, ведь мы обсуждаем двигатели General Motors. И проблема не в том, что делается на рынке. Проблема здесь, внутри. Нарисуй мне диаграмму, которая заставит всех сукиных детей в этом здании двигаться в одном направлении, и мы сможем сделать на рынке все, что захотим".

Это не был " маркетинг снизу вверх" в чистом виде, но в словах ветерана было разумное зерно. Недостаточно найти блестящую тактику, которую вы сумели обратить в мощную стратегию. Нужно еще заставить вашу собственную компанию осуществлять вашу программу. Вы должны всех вдохновить и сделать энтузиастами. Вы должны заставить идти всех в вашем здании в одном направлении.

Простота - залог успеха

Не пытайтесь продать вашу программу " цифрами". Одной из самых больших неприятностей для людей, занимающихся маркетингом, было изобретение электронных таблиц. Программа Lotus 1-2-3 создала больше скучных презентаций, чем любое другое изобретение в сфере бизнеса после видео-проектора. Действуйте как продавец машин. Не надо рассказывать о всех спецификациях и опциях.

Пусть ваша презентация будет простой. К счастью, если вы строили свою программу снизу вверх, от единственной тактики к большой стратегии, она будет простой. Вы будете представлять единственный смелый удар, что не только драматично, но и эффективно.

Не надо представлять альтернативы

Наиболее частый вопрос, который вы, вероятно, услышите от внутренней аудитории, это вопрос об альтернативах.

" Конечно, существует несколько стратегий для достижения одних и тех же целей. Почему вы не представили альтернативные стратегии, чтобы мы могли выбрать? " Забудьте об этом. У мощной стратегии, разработанной снизу вверх, не существует альтернативы. Руководители, думающие по-другому, живут в выдуманном мире. Разработка альтернативных стратегий - это рудимент мышления " сверху вниз". Если вы сидите на вершине горы, все холмы вокруг выглядят так, как будто на них легко взойти. Когда вы спускаетесь вниз, на передовую, в Долину Реальности, вы понимаете, что возможности резко ограничены. Хорошо, если вы найдете хотя бы один холм, на который можно взойти.

В высоко-конкурентном обществе у вас не так уж много времени, чтобы выработать хотя бы одну тактику, которая будет работать. Цените ее. Не принимайте никаких замен. Однако, люди, занимающиеся маркетингом, часто думают иным образом. Они рассматривают успех как сумму нескольких небольших, но хорошо выполненных действий. Они считают, что могут выбирать одну стратегию из множества и добиваться успеха до тех пор, пока они выполняют колоссальную работу по их осуществлению.

Мы верим в такой подход к маркетингу, который основан на единственном смелом ударе. Мы считаем, что в любой конкретной ситуации существует только один шаг, ведущий к успеху. Ваша работа заключается в том, чтобы найти его и продать.

Когда личные планы становятся поперек дороги

Одним из самых сложных препятствий, которые могут встать на пути продажи вашей программы в Корпоративной Америке является конфликт между личными планами и планами продукции. Некоторые менеджеры принимают решения, прежде всего основываясь на том, какое влияние они окажут на их собственную карьеру, а уже потом на том, как они повлияют на конкурентов или врагов.

Знаменитый неудачный бросок фельдмаршала Бернарда Монтгомери через Голландию во время Второй мировой войны рассматривался многими как попытка достичь личной славы, в жертву которой были принесены тактические соображения. Генерал Джордж С. Пэттон, напротив, часто ставил свою карьеру под удар для того, чтобы наилучшим образом использовать успешную тактику танковых сражений.

Многие высшие руководители стараются не принимать смелых решений, которые могут отрицательно сказаться на их личных планах. Зачем рисковать, если у вас уже высокая зарплата, а до пенсии осталось не так долго? Многие молодые руководители позволяют своим личным планам диктовать им " безопасные" решения, которые не остановили бы их карабканье вверх по служебной лестнице. Они помнят старую истину: " многие из тех, кто находился на передней кромке, сорвались".

В некоторых американских компаниях ничего не делается до тех пор, пока в этом нет личной заинтересованности кого-либо из высшего руководства. Идеи отклоняются не потому, что они в основе своей неверные, а потому, что они не принесут выгоды никому из руководителей.

Одним из преимуществ японской системы " управления консенсусом" является то, что она блокирует фактор личной заинтересованности. Японская компания сфокусирована на успехе всей организации, а не отдельных ее членов. Никто не предлагает, чтобы мы японизировали наши компании путем их деперсонализации. Захотели бы мы поменять нашего Ли Йакокку на Шоичиро Иримайри, Юкиясу Тойо или Масашико Зайцу, глав Honda, Toyota и Nissan? Но может быть есть правда где-то посередине? Система " чемпионов".

Одним из способов снизить роль фактора личной заинтересованности - сделать ее открытой. Например, в компании ЗМ используется система " чемпионов", которая открыто называет человека, который выиграет от внедрения нового продукта. Глубоко в корпоративной культуре ЗМ лежит философия того, что ничего не должно быть одобрено, пока нет менеджера, который будет " чемпионом" данного проекта. Успешное внедрение такого продукта, как самоклеющиеся блокноты Post-it, хорошо иллюстрирует работу этой концепции. " Чемпионом" этого проекта в ЗМ был ученый Арт Фрай. Хотя система " чемпионов" работает, она не обязательно является лучшей. Теоретически, идеальная система должна позволять руководителю оценивать концепции самостоятельно, а не использовать мнение того, кто в заинтересован в ее реализации.

В идеальной компании должна быть командная работа, забота о чести мундира и лидер, готовый к самопожертвованию. Сразу приходит на память бросок Пэттона и его Третьей армии через Францию. Ни одной армии в истории не удавалось захватить столько территорий и пленных за такой короткий отрезок времени.

Награда Пэттона? Эйзенхауер уволил его.

Когда поперек дороги становится структура компании

Это часто случается в больших компаниях, где много подразделений. Если вы работаете " снизу вверх", для вас это не должно быть неожиданностью.

Очень часто на пути развития тактики в стратегию становится организационная структура компании. Например, ваша тактика включает более, чем один продукт, или более, чем один рынок. Если корпорация разделена по принципу продуктов или рынков, то вы столкнетесь с большими проблемами. Для запуска вашей программы вам понадобится прорезаться через квадратики на организационной схеме компании. Продажа вашей программы внутри компании подобна забегу с препятствиями. Люди, которые должны одобрить программу и работать вместе с вами над ее реализацией, могут не захотеть заниматься этим. Прежде всего, менеджеры не любят ничего делить, особенно лавров успешной компании. Они предпочтут делать что-нибудь свое, даже если это принесет скромный успех, чем быть частью большого, возможно даже неимоверно успешного предприятия.

Как можно бороться со структурой организации? Мы предлагаем продажу снизу вверх. Вы должны сжать зубы и пробивать себе путь наверх до тех пор, пока не встретите человека, который может одобрить программу, нарушающую структуру организации. (Возможно, этот же человек сможет также изменить названия внутри квадратиков).

Не пытайтесь устроить короткое замыкание в системе, обращаясь сразу к высшему руководству. Делая так, вы положите начало партизанской войне внутри компании. По мере того, как программа начнет выполняться сверху вниз, за каждым углом вас будут ожидать партизаны с длинными ножами. Можете не сомневаться, что владельцы квадратиков, придумают тысячи возражений, которые даже не приходили вам в голову. Встречаясь с этими возражениями, пробиваясь снизу вверх, вы серьезно увеличите свои шансы на успех, когда, наконец, доберетесь до высшего руководства.

Конечно, продажа снизу вверх, имеет и свои проблемы. " Желание помочь" - одна из главных проблем с которой вы столкнетесь. (Дорога к катастрофе вымощена рационализаторскими предложениями).

Когда вы толкаете свою концепцию вверх, люди вокруг вдруг начинают чувствовать, что они могут внести свой вклад. Если вы не будете осторожны, то можете не узнать свою собственную идею к тому моменту, когда она достигнет зала заседаний совета директоров.

Когда высшее руководство становится поперек дороги

У вас может быть динамичная тактика и блестящая стратегия, но вы все равно можете потерпеть поражение на совете директоров.

Из всех менеджеров компании, генеральный директор и его окружение наиболее далеки от передовой. Наименее вероятно, что именно они оценят силу вашей тактики. " Вы хотите назвать машину Acura вместо Honda? "

Они не мыслят тактически. Они оперируют стратегиями. " Это укладывается в рамки нашей корпоративной стратегии, B.J.? " Вам придется прибегнуть к уловкам. Одной из лучших уловок является продажа влияния вашей стратегии на " репутацию" компании. Очень часто " репутацию" игнорируют при маркетинге. Это побочный продукт краткосрочного мышления менеджеров среднего звена, озабоченных своими личными планами. Если репутация компании на рынке падает, это обычно отражается средствами массовой информации. Посмотрите на проблемы General Motors и IBM. Мифы развеялись. Покупатели все чаше предпочитают заняться поиском рациональных альтернатив.

По самой своей природе единственный смелый удар имеет потенциал укрепить репутацию вашей компании. Используйте этот факт, чтобы заручиться поддержкой высшего руководства в реализации вашей программы. В конце концов, ни один менеджер не сможет отказаться от того, чтобы отсалютовать корпоративному флагу.

Имя - это стратегия

Очень часто вы можете продать стратегию, но не можете продать имя.

Имена пропитаны эго. Если ваши рекомендации связаны с изменением имени, проблемы не за горами. Запомните главное: имя - это стратегия. Вы не можете пожертвовать именем, и сохранить при этом эффективную стратегию.

С таким именем, как LaSalle, дорогие автомобили Allante могли иметь успех. С именем Cadillac, у них не было никакой надежды. С именем Pillsbury у компании не было шансов пробиться в бизнесе поп-корна для микроволновых печей. Имена важны. Самое важное решение в маркетинге - это выбор имени для продукта. Имя является сердцевиной процесса " снизу вверх".

Если вы идете на компромисс с именем, вы идете на компромисс со всей программой. Лучше потерпеть поражение на внутреннем поле боя по поводу имени, чем согласиться на негодное имя и потерять все на поле боя маркетинга. Отстаивайте свою позицию. Защищайте свое имя. Не принимайте никаких замен.

Когда Nestle представляла высушенный холодом растворимый кофе в противовес Maxim, американское руководство Nestle хотело назвать его " Taster's Choise" (" Выбор гурмана"). Но в швейцарской штаб-квартире настаивали на названии Nescafe Gold. Битва за имя продолжалась через океан в течение двух лет. Выиграло местное имя. Taster's Choise был большим успехом. Сейчас он опережает Maxim по объему продаж в десять раз. " По вкусу и по запаху как жареный молотый кофе", говорилось в рекламе Taster's Choise. Имя отражало мощную тактику позиционирования продукта против молотого кофе.

Отстаивайте свою позицию, защищайте свое имя. Имя - это стратегия.

Глобальный маркетинг не работает

Причина, по которой швейцарцы настаивали на названии Nescafe Gold, была в том, что под таким именем кофе могло продаваться во всем мире. Одно имя, одна стратегия, один вид позиционирования. Это цель глобального маркетинга, очередной научной причуды.

В большинстве стран мира Nescafe - лидирующий бренд кофе. В некоторых странах доля Nescafe на рынке превосходит 75 процентов. Nescafe действительно очень сильный кофейный бренд. Но не в Соединенных Штатах. Мыслящие сверху вниз, возможно, согласились бы со швейцарским руководством. " Давайте сделаем Nescafe еще более сильным мировым брендом, используя имя Nescafe Gold для нашего кофе, высушенного холодом." Мыслящие снизу вверх, возможно, согласились бы... но только для тех рынков, где Nescafe уже доминировала. Для Соединенных Штатов, где про Nescafe мало кто знает, мыслящие снизу вверх предложили бы новое имя, с которым можно было бы атаковать сильные позиции конкурентов Maxwell House/Maxim.

Это же относится и к автомобилям Datsun. Была ли необходимость изменять имя, чтобы иметь единую стратегию Nissan во всем мире? Да, если вы думаете сверху вниз. Нет, если вы думаете снизу вверх.

Когда все страны станут одинаковыми, маркетинг превратится в глобальное предприятие. Когда все рынки станут одинаковыми, процесс, выполненный снизу вверх, будет производить единую программу, которую можно будет применять повсеместно. Пока этот день не настал, даже самая эффективная маркетинговая программа, разработанная для одной страны, не обязательно будет работать в другой.

Работая снизу вверх, вы гарантированно разработаете оптимальную программу для каждой страны.