Сбалансированная система показателей

Опыт рыночной экономики показывает, что резерв конкурентоспособности, основанный только на снижении издержек, использования активов, логистике конечен. Корпорации ищут новые способы повышения операционной эффективности. В этой связи стратегия фирмы становится важным инструментом конкурентной борьбы, и одновременно, уникальным торговым преимуществом. Ведущие мировые корпорации переходят от традиционного управления и контроля к стратегии построения организаций, ориентированных на потребителя.

Успешной попыткой решения этих и других серьезных проблем является Balanced Scorecard – Сбалансированная Система Показателей.

Идея Balanced Scorecard предложена Ноланом Нортоном и Робертом Капланом (Гарвардский университет) в 1990 году. Основной гипотезой их исследований была следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». Апробация системы дала положительные результаты. И уже в конце 1990 года Balanced Scorecard была признана уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.

Кроме тактических управленческих задач BSC позволяет решить и более масштабные проблемы организации, в том числе агентскую, мотивации трудовой деятельности, создания единой работоспособной команды и другие, но, прежде всего, она позволяет уравновешивать стратегические и текущие цели компании.

Сущность BSC заключается в следующем. В соответствии со стратегией компании строится определённая система показателей, которая обычно не более 25 показателей по четырём направлениям деятельности компании, поскольку при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно отслеживать их выполнение и взаимодействие. Обычно показатели определяются по следующим направлениям:

1. Финансы. Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам?

2. Потребители. Какой компания представляется своим покупателям?

3. Внутренние процессы. Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться?

4. Обучение и рост. Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость?

По каждому из направлений задаётся по 6-8 показателей и их желаемые значения, как целевые ориентиры.

Основными критериями в пределах финансовой перспективы выступают стандартные показатели финансового менеджмента, которые ведут к увеличению так называемой «акционерной стоимости (ценности)», то есть совокупного богатства собственников компании. Выбор финансовых целей должен являться первой ступенью в создании BSC. Признано, что именно финансовые цели служат отправной точкой для формирования остальных целей.

Финансовые цели в стратегической карте отвечают на вопросы первого направления BSC и являются ключевыми критериями оценки будущей и текущей деятельности компании. Как правило, финансовые цели более сложны, чем просто получение прибыли. Для их формализации комплексно используются такие показатели, как доходность заёмного капитала (ROSE, ROI), экономическая добавленная стоимость (EVA), операционная прибыль (EBIT), темпы роста объёмов продаж (Δ S/S, %) и некоторые другие.

Остальные показатели отражают эффективность использования нематериальных активов: узнаваемость бренда, квалификация персонала, организация внутренних процессов и т.д. Считается, что наибольшую выгоду от внедрения BSC могут получить организации, которые придают большое значение этим сторонам деятельности и активно вовлекают своих сотрудников в их эффективное использование. Такие активы, как взаимоотношения с потребителями, бренды, базы данных, процедуры и т.п. отражаются в финансовой отчетности как затраты. Постепенно внедряются новые показатели, такие как удовлетворенность клиентов, управление жизненным циклом товара, узнаваемость бренда и т.п.

Способность BSC увязывать эффективное использование материальных активов с мобилизацией нематериальных, становится для организации серьезным источником повышения эффективности и конкурентоспособности.

BSC не может существовать без отлаженного управленческого учета. И ни в коем случае не может заменить бухгалтерский учет. Её задача – дополнить бухгалтерские показатели и сбалансировать стратегические и оперативные цели. Сбалансированность целей обеспечивается следующим образом:

1. наличие четырёх перспектив, которые дают полное описание бизнеса. Так называемая стратегическая карта отражает «снизу вверх» изменение времени;

2. раскрываются как внутренние, так и внешние аспекты бизнеса. Отлаженный механизм внутренних процессов важен для любого бизнеса и не всегда связан с внешними ожиданиями потребителей. С другой стороны, столь же важны мнения потребителей и контакты, установленные на рынке. Система показателей отражает и то и другое;

3. карта показателей взаимоувязана причинно-следственными связями. Одной из важнейших задач является отражение того, насколько эти связи сильны, каков временной лаг между причиной и следствием, и насколько в них можно быть уверенным, учитывая конкуренцию, постоянные изменения и т.п.

 

Результатами внедрения BSC являются:

• децентрализация управления компанией;
• снижение количества отчётов и бюрократизации;
• повышение гибкости, возможность манёвра ресурсами;
• отсутствие возможности лоббирования интересов в процессе планирования;
• повышение качества планирования и сокращение времени на планирование;

Проект построения BSC должен начинаться с построения так называемых стратегических карт, которые в сжатом и наглядном виде представляют стратегию компании. В ряде случаев в организации не существует описанной и формализованной стратегии. Поэтому проекты по построению BSC фактически превращаются в проекты по разработке стратегии. Если стратегия уже была сформулирована и даже записана, то этап построения стратегических карт является одной из сложнейших задач.

Когда карты построены, следующим шагом является подбор показателей, осуществить который, как показывает опыт внедрения BSC, бывает непросто по следующим причинам:

1. не всегда удается выявить критические факторы успеха (КФУ), которые помогают достичь поставленных целей, и показатели, которые измеряют КФУ;
2. не всегда можно составить алгоритм или способ получения данных для расчёта значения показателя;
3. стоимость сбора и обработки информации по показателю превышает эффект от внедрения BSC;
4. многие показатели на момент запуска проекта не имеют истории, и, как следствие, трудно запланировать их целевые значения.

Одним из ключевых преимуществ BSC является взаимное дополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущий успех организации и её конкурентоспособность. Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объёма продаж или прибыльности. За счёт оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в ассортименте продукции или услуг. За счёт анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.

 

Стратегическая карта «Энергомонтаж»
Финансы	Прибыль		Издержки на запасы
Объём продаж
Клиенты	Количество клиентов, обратившихся повторно		Количество привлечённых клиентов
Процент недовольных клиентов	Затраты на привлечение одного клиента
Внутренние бизнес- процессы		Количество гарантийных случаев
Обучение и развитие	Процент квалифицированных сотрудников		Количество программ повышения квалификации

Рисунок 6 – Пример стратегической карты

Источник: http: //www.kpilib.ru

 

Поэтому проект создания BSC начинается обычно не с полной системы показателей, а лишь с её части. Остальные показатели вводятся с того момента, как будет подготовлена историческая информация, пригодная для анализа.

 

Таблица 6 – Пример индикаторов в BSC

Финансовые индикаторы: 1. совокупные активы 2. совокупные активы на сотрудника 3. доходы к совокупным активам 4. доходы на сотрудника 5. доходы от новых продуктов 6. прибыль к совокупным активам 7.прибыль на сотрудника	Индикаторы по клиентам: 1. количество клиентов 2. доля рынка 3. средний оборот на клиента 4. среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом 5. индекс лояльности клиентов 6. индекс удовлетворенности клиентов
Индикаторы процессов: 1. своевременная доставка 2. рост производительности 3. административные расходы 4. оборачиваемость складских запасов 5. время подготовки производства 6. стоимость административных ошибок 7.прямые контакты с клиентами	Индикаторы обучения и роста: 1. текучесть кадров 2. время на обучение 3. среднее время отсутствия 4. ежегодные затраты на обучение на человека 5. индекс удовлетворенности сотрудников

 

Таким образом, BSC позволяет:

1. Устранить разрыв между разработкой стратеги и её воплощением. Одновременно можно оценить обратное воздействие, а именно, понять, как новый проект способен повлиять на достижение стратегических целей;

2. Оперативно реагировать на изменения внешней среды. Все изменения во внешней среде могут быть оценены с точки зрения их влияния на достижение стратегических целей;

3. Оценить успешность проекта на стадии его возникновения. Когда уже установлены взаимосвязи между различными параметрами развития, не трудно понять, есть ли смысл в реализации данного проекта, и насколько это приблизит организацию к достижению стратегических целей;

4. Оценить стратегию. Если некое стратегическое решение приводит к большому числу взаимоисключающих воздействий, то, скорее всего, такая стратегия является неудовлетворительной. Кроме того, на основе системы взаимосвязанных показателей можно подкорректировать существующую стратегию и привести её в более гармоничное состояние.

 

Однако не стоит видеть в системе взаимосвязанных показателей панацею и средство решения всех проблем предприятия. Эта система является лишь инструментом воплощения идей, а не методом их создания.

В то же время с помощью сбалансированной системы показателей невозможно создать стратегию, отказаться от всех традиционных инструментов планирования и контроля.

Литература

 

1. Алексеева А.И. Васильев Ю.В. Малеева А.В. Ушвицкий Л.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Издание 3-е переработанное и дополненное – М.: КноРус, 2011 – 712 с.

2. Бланк И.А. Управление активами. – К.: «Ника-Центр», 2000. – 720 с.

3. Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика. Учебник. – М.: Книжный мир. 2005. – 617 с.

4. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с.

5. Бурмистрова Л.М. Финансы организаций (предприятий) - М.: Инфра-М, 2011, 240 с.

6. Вайс Е.С. Вайс Т.А. Васильцова В.М. Васильцов В.С. Планирование на предприятии: Учебное пособие. Издание 4-е стереотипное – М.: КноРус, 2011 – 336 с.

7. Гиляровская Л.Т. Ендовицкий Д.А. Лысенко Д.В.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник – М.: Велби Проспект, 2008 – 360 с.

8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов Изд. 7-е, испр., доп./ 8-е, стереотип. – М: Новое знание, 2008 – 668 с.

9. Ионова А.Ф. Селезнева Н.Н Финансовый анализ. Управление финансами. Издание 2-е переработанное и дополненное. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 639 с.

10. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебник – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 352 с.

11. Ковалева А.М. Лапуста М.Г. Скамай Л.Г. Финансы фирмы – М.: Инфра-М, 2007 522 с.

12. Коммерческое бюджетирование /Бочаров В.В.– СПб.: Питер, 2003. – 358 с.

13. Коробейникова Л.С. Пожидаева Т.А. Щербакова Н.Ф. Практикум по анализу финансовой отчетности: Учебное пособие – М.: КноРус, 2011 – 240 с.

14. Лапуста М.Г. Мазурина Т.Ю. Скамай Л.Г. Финансы организаций (предприятий): Учебник – М.: Инфра-М, 2007 – 575 с.

15. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник для вузов Изд.12-е, испр., доп. – М.: Новое знание, 2006 – 679 с.

16. Харитонова Т.В. Хотинская Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие для вузов Изд. 2-е, перераб., доп. –М.: Дело и сервис, 2007 – 240с.

17. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 400 с.

18. Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учёт и аудит», «Финансы и кредит», «Налоги и налогообложение» / А.И. Шигаев, – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 351 с.

19. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. – 712 с.

20. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.–592 с.