Управління пропозицією

Перш ніж перейти до обговорення стратегій керування пропозицією, визначимо поняття обсягу діяльності й труднощів, пов’язані із його оцінюванням. Потім проаналізуємо компоненти, що складають обсяг діяльності або впливають на нього. Коли буде досягнуто тверде розуміння обсягу діяльності та його складових, обговоримо різні стратегії керування пропозицією й процеси маркетингового планування.

Обсяг діяльності – це ступінь можливості системи надати послуги, на яких вона спеціалізується. Отже, управління пропозицією означає керування обсягом діяльності.

Обсяг діяльності звичайно визначається максимальним рівнем продуктивності. Це просте визначення, однак, воно приховує внутрішні труднощі цього поняття, а саме оцінку продуктивності банківської діяльності. Як відомо, дві характеристики послуг полягають у тому, що результат послуги невловимий, і в тому, що він нестандартний та може значною мірою варіюватися.

Третя причина труднощів – це те, що банки рідко пропонують одну, стандартну послугу. Наприклад, як оцінити продуктивність банку? Чи вибрати як результат діяльності кількість зайнятих операційних робочих місць, віконець обслуговування, обслугованих клієнтів, кількість годин, відпрацьованих технічними фахівцями, менеджерами або касирами? Жодна із цих оцінок не відбиває дійсного рівня обслуговування в банку.

Наприклад, якщо ми вирішимо оцінювати роботу за кількістю зайнятих операційних робочих місць чи віконець обслуговування, то ця оцінювання не відобразить розходжень у ресурсах, необхідних для обслуговування різних клієнтів. Навіть якщо у банку тільки два великих корпоративних клієнти, обсяг обслуговування вимагає зовсім іншого обслуговування, інших ресурсів та інших витрат, ніж це необхідно для обслуговування приватних осіб.

Інший цікавий факт, що представляє труднощі для операційних менеджерів, полягає в тому, що навіть із тією самою кількістю співробітників, фінансових і технічних засобів обсяг діяльності банку не може бути тим самим щодня. Це відбувається через те, що потреби клієнтів у послугах різні, а виходить, по-різному треба і їх обслуговувати.

Наприклад, із двох клієнтів, що прийшли до банківського касира, одному потрібно депонувати гроші за допомогою одного чека і це займе в касира не більш 30 секунд, у той час як інший зажадає ту ж операцію для 15 чеків невеликої фірми, а також операцію переказу грошей між рахунками компаній, що займе в касира вже кілька хвилин. Коли в банку занадто багато клієнтів другого типу в якийсь день, скажімо, у п'ятницю, обсяг діяльності знижується. Таким чином, очевидно, що банк повинен дуже уважно вибирати методи оцінювання діяльності, щоб, якщо є можливість, уникнути таких проблем.

 

Складові обсягу діяльності

Існує сім основних складових обсягу діяльності: людські ресурси, будинки, устаткування, інструменти, участь клієнтів і альтернативні джерела обсягу діяльності.

Людські ресурси. Людські ресурси прямо пов'язані із сукупним результатом діяльності. Кількість людей, рівень кваліфікації та набір навичок складають головні фактори цього компонента.

Висококваліфіковані працівники, організовані в добре мотивовані групи і забезпечені кращим устаткуванням, можуть сильно вплинути на продуктивність. Більш того, якщо керівництво чудове, а робота співробітників справедливо винагороджується, то таке об’єднання факторів керівництва та мотивації збільшує обсяг діяльності.

Крім того, людські ресурси – дуже гнучкий компонент обсягу діяльності. Легше найняти або звільнити працівників, ніж купити чи продати устаткування. Співробітники можуть працювати повний робочий час, неповний робочий час або надурочно. Працівників можна навчити виконувати різноманітні завдання.

Будинки. Будинки необхідні, щоб розмістити співробітників і устаткування. Деякі послуги банків можуть виконуватися по комп'ютерній мережі, у цьому випадку клієнти не будуть оцінювати будинки та приміщення. Однак у більшості випадків банки приймають клієнтів у будинках, де безпосередньо надаються послуги.

Устаткування й інструменти. Хоча все, що стосується устаткування, визначається при розробці системи постачання послуг і на стадії стратегічного планування, коли оцінюється передбачувана ефективність намічуваних капіталовкладень, іноді заміна на просте, недороге устаткування або модифікація наявного устаткування може забезпечити зростання продуктивності, а значить, розширити обсяг діяльності.

Наприклад, банки вводять комп’ютерні термінали для обробки замовлень клієнтів, замінивши ручне заповнення форм. У той же час банки використовують термінали, у яких клієнти уводять свої персональні коди, після чого на екрані з'являється дані про стан їх рахунків. Роботу спростили і частково переклали на клієнтів, але вона стала виконуватися набагато швидше.

Час є компонентом у двох аспектах.

По-перше, обсяг діяльності можна змінити, змінюючи співвідношення між двома періодами часу або пересуваючи одержання послуги на інший період. Особливо це стосується обслуговування в періоди пікового попиту.

По-друге, збільшення часу роботи перевищує й обсяг діяльності у визначений період.

Участь клієнтів. Інший важливий компонент обсягу діяльності для деяких фірм – участь клієнтів. Багато банківських послуг припускають часткове виконання задач клієнтами.

Наприклад, клієнт виконує всю роботу на банкоматі, щоб зняти гроші з рахунку. При наданні інших послуг клієнти виконують тільки частину необхідної роботи, наприклад, самі заповнюють форми.

Альтернативні джерела. Альтернативні джерела обсягу діяльності бувають як внутрішніми, так і зовнішніми. Внутрішніми джерелами можуть бути виведені на час з експлуатації устаткування або приміщення, збільшення робочих годин або числа змін.

Зовнішнім джерелом може стати виконання роботи посередником або її автоматизація. Лізинг ресурсів також пропонує різні альтернативи розширення обсягу діяльності.

 

Стратегії управління пропозицією

Маркетологам банків легше контролювати і регулювати пропозицію послуг, ніж попит на них. Однак навіть високий контроль пропозиції послуг не гарантує абсолютної відповідності попиту та пропозиції.

Для збільшення або зменшення пропозиції послуг можна застосовувати різні стратегії, деякі з них наведені нижче. Вони засновані на вмілому використанні одного або декількох компонентів при зміні обсягу діяльності, а значить, і пропозиції. Не всі ці стратегії підходять чи виправдані для всіх видів банківських послуг, як і у випадку управління попитом.

Зміна чисельності робочої сили. Цю стратегію можна ефективно застосовувати в середньостроковій перспективі, тобто протягом планованого періоду від 3 до 12 місяців. Прогнозуючи підвищення або зниження попиту, менеджери поступово збільшують чи скорочують штат співробітників. Також, знаючи сезонні точки максимуму і мінімуму попиту, банки можуть найняти персонал на сезон. Головний недолік цієї стратегії – висока вартість наймання, навчання і звільнення співробітників, а також труднощі формування прихильності до фірми серед співробітників.

Перехресне навчання співробітників. Більшість банківських послуг включає виконання декількох задач, попит на кожну з яких не може бути завжди однаковим. Навчання співробітників виконанню завдань, відмінних від їх звичайних обов'язків і повноважень щодо обслуговування клієнтів, допомагає збільшити продуктивність у період пікового попиту. Ця стратегія має й інші переваги: вона допомагає співробітникам розвиватися, одержуючи додаткові навички, і зменшує рутинність, неминучу при виконанні з дня в день однієї і тієї ж роботи.

Працівники з неповною зайнятістю. Багато фірм сьогодні розраховують на співробітників з неповною зайнятістю, що складають значну частку їх потреби в робочій силі. Чверть робочої сили в Сполучених Штатах працює тимчасово, із неповною зайнятістю або на контрактній основі.

Використання роботодавцями працівників із неповною зайнятістю підходить найкраще, коли щоденна потреба в робочій силі для надання послуг має чіткий і ясний характер, як технічне обслуговування банкоматів. Використання робітників з неповною зайнятістю, коли воно виправдано, дає фірмі значну гнучкість у випадку зміни обсягу діяльності й дозволяє менеджерам контролювати пропозицію послуг.

Збільшення участі клієнтів. Клієнти можуть бути важливим джерелом робочої сили, і деякі фірми можуть його використовувати. Наприклад, у деяких банках клієнти самі заповнюють бланки та форми певних документів, а потім приносять їх до столу або віконця обслуговування. Участь клієнтів у цілому знижує потребу банків в обслуговуючому персоналі і підвищує швидкість обслуговування, а виходить, і обсяг діяльності. Однак при цьому є ризик, що через відсутність досвіду клієнти можуть виконувати роботу повільно та викликати тим самим зниження обсягу діяльності.

Оренда устаткування. Устаткування – важливий компонент обсягу діяльності при наданні багатьох послуг. Виходить, щоб збільшити обсяг діяльності, недостатньо тільки збільшити кількість співробітників. Зростання зайнятості звичайно супроводжується підвищенням продуктивності устаткування. Коли потреба в збільшенні зайнятості тимчасова, придбання устаткування економічно не виправдана. У таких випадках банк може орендувати або взяти в лізинг необхідне устаткування. Це звичайна практика в банківській сфері, коли банки орендують чи беруть у лізинг комп'ютери, сейфи або інше технологічне устаткування.

Розширення чи реконструкція будинків. Часто продуктивність можна збільшити, просто переїхавши в приміщення з кращим плануванням або розробивши кращу схему розташування устаткування в старому приміщенні.

Автоматизація. Автоматизація задач, виконуваних людиною, у виробничій сфері застосовується вже багато років. Головні переваги автоматизації полягають у порівняно низькій собівартості, високому обсязі та стабільності випуску, а отже, у більш високій якості продукту. Автоматизація банківських послуг не завжди бажана, тому що вона звичайно знеособлює послугу. Однак у деяких випадках швидкість і більш низька собівартість поряд з іншими перевагами роблять автоматизацію досить привабливою.

Збільшення часу обслуговування. Деякі банки можуть збільшити обсяг своєї діяльності, продовживши години роботи за певних обставин або в період збільшеного попиту.

Поліпшене календарне планування. Вражаючого зростання можливостей можна домогтися, якщо поліпшити календарне планування діяльності персоналу.