Семинар 9Тема: Навыки эффективного управления. Тестирование. План семинара: 1. Общее понятие и типы конфликтов. 2. Уровни конфликта в организации. 3. Структурные методы управления конфликтом. 4. Общее понятие власти и влияния. 5. Источники власти в организации. 6. Основы и традиционные концепции лидерства. 7. Концепции ситуационного лидерства. 8. Новое в теориях лидерства. 9. Краткий обзор научной литературы. 10. Практикующее упражнение «Анализ конфликта». 11. Практикующее упражнение «Различия и тактика должностной власти». Вопросы для обсуждения: 1. Какого типа межличностные конфликты Вы можете назвать? 2. Что такое «конфликт»? 3. Конфликты какого уровня наиболее опасны для организации? 4. В любом ли конфликте можно обнаружить конструктивное начало? 5. В чем преимущества и недостатки всех пяти моделей разрешения конфликта? 6. Какие Вы можете назвать структурные методы управления конфликтом? Приведите примеры. 7. Какова, по Вашему мнению, природа и сущность власти? 8. Каковы основы и источники власти, как их можно систематизировать? 9. Обладает ли, по Вашему мнению, властью подчиненный? 10. Как Вы понимаете термин «эффективное использование власти»? В чем заключается природа и содержание лидерства? 11. Связаны ли между собой два понятия «лидерство» и «эффективность управления»? 12. Выскажите свое личное отношение к теории лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Дайте краткую оценку концепциям ситуационного лидерства: континиуму лидерского поведения, модели Фидлера, модели Херсея и Бланшарда, модели «путь – цель» Хауза и Митчелла, модели Стинсона – Джонсона, модели Врума – Йеттона – Яго. 13. Расскажите о новых теориях лидерства. 14. В чем, на Ваш взгляд, заключается разница между лидерством и руководством? 15. Как лично Вы относитесь к тому, что руководитель увольняет с работы неформального лидера, который противопоставляет ему свое мнение? 16. Согласны ли Вы с утверждением, что стиль руководства определяется уровнем зрелости подчиненных? Почему? Практикующее упражнение «Анализ конфликта»: Студентам предлагается вспомнить и проанализировать конфликтную ситуацию, которая имело место в их реальной жизни и по каким-либо причинам запомнилась. Анализ необходимо провести в сооветствующих терминах, заполнив форму. Анализ конфликта
Практикующее упражнение «Различия и тактика должностной власти»: Студентам предлагается сначала индивидуально, а затем в подгруппах проранжировать должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. «1» необходимо поставить перед той должностью, которая, по их мнению, является наиболее «властной» в указанной организации и «15» – перед должностью, которая наименее «властная» в данной организации. Список должностей ___ Медсестра в ЦРБ ___ Ректор в институте ___ Генеральный директор ООО «Альком» ___ Техник по медприборам в МСЧ ОАО «Татнефть» ___ Специалист отдела кадров ОАО «Алнас» ___ Профессор в институте ___ Оператор ПЭВМ в строительной компании ___ Бухгалтер в поликлинике № 3 ___ Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме ___ Исследователь-аналитик в компании высоких технологий ___ Инспектор ГАИ на посту ___ Морской прапорщик на авианосце ___ Надомный ремесленник ___ Секретарь генерального директора ОАО «Татнефть» ___ Депутат Государственной Думы Необходимо решить, какая из перечисленных должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть, власть вознаграждения, власть принуждения. Также надо отобрать наименее «властные» должности из списка и подготовить краткий перечень источников власти и влияния, которые могут быть использованы для усиления власти. Практикующее упражнение «Положение на предприятии»: Используя изученную модель Врума – Яго для решения проблем и принятия решений студентам предлагается изучить ситуацию (см. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Практикум по курсу «менеджмент». М., 1998. С. 188). Подгруппа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. Результаты ответов оформляются соответствующим образом. Строится дерево решений в модели ситуационного лидерства Врума – Яго. Оценка аспектов проблемы
Кейс-стади 1 – «Семинары Ольги и Алексея» Два сотрудника фирмы, занимающейся распространением программного обеспечения, Ольга и Алексей решили провести семинары, каждый по своему направлению деятельности, в один и тот же день. И ей, и ему для этого необходимы одни и те же ресурсы - демонстрационное помещение и компьютеры. Единственным приемлемым решением в этом случае представляется решение перенести один из семинаров на другой день. Но ни Ольга, ни Алексей не уступают друг другу и между ними произошел конфликт. Менеджер фирмы пригласила их к себе в кабинет и выслушала аргументы обеих сторон. В итоге она решила перенести семинар Ольги на другой день, поскольку это, по ее мнению, принесет всем меньше неудобств и большую пользу для организации. Кейс-стади 2 – «Два рабочих» Два рабочих строительной организации, работающие неполный рабочий день, не ладят между собой. Их грубые взаимоотношения начинают влиять на моральный климат всего коллектива. Начальник участка неоднократно делал им замечания, однако ничего не помогало. Тогда он решил, что с него достаточно, вызвал к себе обоих работников и объявил, что собирается так составить графики их работы, чтобы их рабочие часы по возможности меньше пересекались. Также предупредил при этом, что дальнейшие ссоры между рабочими приведут к принятию серьезных дисциплинарных мер. Кейс-стади 3 – «Общая задача» Два программиста получили новую задачу по исследованию информационной службы организации. Однако вскоре их работа стала прерываться конфликтами. Каждый из них был достаточно опытным и обладал хорошими знаниями, но имел разную “школу” и, соответственно, разные подходы к способам решения задачи. Об этих трудностях стало известно начальнику отдела, он пригласил программистов к себе с целью попытаться разобраться с этой проблемой и выяснить возможность найти какой-нибудь компромисс. Задание: Определите, какие стратегии для уменьшения или сдерживания конфликтов были использованы менеджерами в данных ситуациях. Как бы поступили Вы? Какие конфликты, подобные данным, имели место в Вашей практике, как они были разрешены? Ролевая игра «Конфликт в организации» Негосударственный вуз быстро разрастался. Если вначале достаточно было лишь двух факультетов – экономического и юридического, т.к. набор студентов был сравнительно небольшой, количество преподавателей тоже, то уже через два года возникла необходимость открытия новых специальностей («управление персоналом», «социальная работа»), а также открытия новых кафедр и разделения факультетов. Много преподавателей работало по совместительству, т.к. их основное место работы было в другом вузе, обычно государственном. Руководство вуза предложило открыть новую кафедру «Управление персоналом и социальная работа», которая выпускала бы по двум специальностям, и предложило занять место зав. кафедрой (постоянно, т.е. на полную ставку) одну из совместителей, недавно ставшему доктором социологических наук. Однако он не соглашался по трем основным причинам: • постоянное место работы в государственном вузе представлялось более надежным и перспективным; • познакомившись с коллегами, он убедился, что на будущей кафедре будут, по крайней мере, 3 человека, которые могут создать источник конфликта (один – пенсионного возраста, с плохим здоровьем, но не желающий уходить на пенсию; другой – молодой, но очень недисциплинированный, допускающий срывы занятий, легкомысленный; третий – мать двоих малолетних детей, которая часто берет бюллетени по уходу за заболевшими детьми и, кроме того, проявляет черты конфликтной личности); • более привлекательной он считал для себя научную работу, а не руководящую должность. Ситуация обострилась, когда тот преподаватель, которого считали недисциплинированным, заявил, что пишет и будет защищать диссертацию по проблемам управления персоналом и тоже может заведовать открывающей кафедрой. Кроме того, неожиданно в этот вуз пришло письмо от иногороднего кандидата педагогических наук, который имеет опыт заведования кафедрой «Педагогика и социальная работа». Он советовал открыть такую же кафедру и предлагал свои услуги в качестве заведующего. Постепенно в коллективе сложились противоборствующие группы. Одних устраивал руководитель, который «не будет замечать» частых нарушений в работе, другим, хотелось, чтобы пришел новый, активный руководитель, который сумеет навести порядок. Роли: ведущий, кандидаты на должность зав. кафедрой (3 чел.), руководство вуза, преподаватели, согласительная комиссия для оценки принятого решения. Задания: 1. распределить роли в соответствии с интересами участников конфликтной ситуации. 2. Определить предмет, источник и мотивы возникновения конфликта. 3. Определить стадии начала развития конфликта и сделать прогнозы его дальнейшего развития. 4. Определить средства разрешения конфликта и оценить наиболее вероятное и оптимальное из них. Дополнительные сведения Экстраверты – люди, ориентированные на объективную реальность, общительные, открытые в эмоциональных проявлениях, непосредственные, активные, беззаботные, разговорчивые, любящие движение и риск. Они шумны, заводилы во всех компаниях, предрасположены к несчастным случаям, из них получаются отличные бизнесмены и организаторы. Они обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях, как правило, ориентируются на внешнюю оценку людей и событий. Тянутся к новым впечатлениям и ощущениям, оптимистичны. Иногда могут быть очень импульсивны и агрессивны. Порой им трудно контролировать свои эмоции. Интроверты – люди замкнутые, склонные к размышлениям и самоанализу, для них часто важнее свои собственные теории и оценки реальности, чем сама реальность. В общении они несколько отстранены от собеседника. Они чувствительней к внешним раздражителям, лучше распознают цвета и звуки, более осторожны, аккуратны и педантичны. Показывают лучшие результаты по тестам интеллекта, лучше учатся в школе и вузе. Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с людьми, чаще всего интроверты. Стабильные – люди, не склонные к беспокойству, устойчивые по отношению к внешним воздействиям, выражают доверие, склонные к лидерству. Они наиболее успешны, когда работают руководителями крупных предприятий, диспетчерами, операторами. Нейротичные – люди тревожные: эмоциональные, чувствительные, они склонны расстраиваться по мелочам и болезненно воспринимать неудачи. Меланхолики и холерики как нейротичные люди сильно уязвимы к стрессу. Причем у меланхоликов подверженность стрессу - очень сильная. Сангвиники и флегматики – стрессоустойчивы. Литература: 1. Блинов, А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / Л. Блинов // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №3. – С. 59. 2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебник / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 305 с. 3. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Изд-во «Проспект», 2005. – 274 с. 4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с. 5. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог: ТРТУ, 2003. – 357 с. 6. Докучаев, М.В. Проблемы корпоративного управления в США. Уроки для России / М.В. Докучаев // ЭКО. – 2004. – №1. – С. 127. 7. Зиновьева, И. Разработка эффективной стратегии управления предприятием / И. Зиновьева // Менеджмент сегодня. – 2004. – №1. – С. 32. 8. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – 5-е изд., перераб и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с. 9. Карасев, А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятия / А.Б. Карасев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. – С. 3. 10. Картавый, М. Методологические принципы формирования российского менеджмента / М. Картавый, А. Нехамкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – № 3. – С. 56. 11. Лукашевич, В.В. Менеджмент: учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2007. – 256 с. 12. Максимцова, М.М. Менеджмент: учебник для вузов / М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2005. – 359 с. 13. Основы менеджмента: современные технологии: учебно-методическое пособие / под ред. М.А. Чернышева – Ростов н/Д.: МарТ, 2003. – 320 с. Примерные экзаменационные вопросы 1. Общая характеристика организации и менеджмента. 2. Развитие взглядов на менеджмент. 3. Понятие системы и ее элементов. 4. Аспекты деятельности организации как системы. 5. Формализованное представление целей организации в производственно-техническом и экономическом аспектах. 6. Формализованное представление целей организации в маркетинговом и правовом аспектах. 7. Формализованное представление целей организации в социально-психологическом и информационном аспектах. 8. Внешняя и внутренняя среда организации. 9. Функции, принципы и методы управления. 10. Взаимодействие человека и организации. 11. Вхождение человека в организацию. 12. Ролевой и личностный аспекты взаимодействия человека и организации. 13. Взаимодействие человека и группы. 14. Общая характеристика мотивации. 15. Теории содержания мотивации. 16. Теории процесса мотивации. 17. Общая характеристика стратегического управления. 18. Анализ среды. 19. Эталонные стратегии развития организаций. 20. Факторы проектирования организации. 21. Разделение труда и специализация. 22. Департаментизация и кооперация. 23. Связи в организации и координация. 24. Масштаб управляемости и контроля. 25. Централизация и децентрализация. 26. Дифференциация и интеграция. 27. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой. 28. Типы организаций по взаимодействию подразделений. 29. Типы организаций по взаимодействию с человеком. 30. Новое в типах организаций. 31. Коммуникации в управлении. 32. Принятие решений. Модели принятия решений. 33. Процесс принятия решений. 34. Рациональные методы принятия решений. 35. Власть и влияние. 36. Управление конфликтом. 37. Концепция организационной культуры. 38. Развитие организационной культуры. 39. Влияние культуры на организационную эффективность. 40. Национальное в организационной культуре. 41. Основы лидерства. 42. Концепции лидерства. 43. Эффективность управления и производительность. 44. Количественная оценка эффективности управления. 45. Управление персоналом как сфера управленческой деятельности. 46. Эталонные стратегии развития организаций. 47. Управление временем руководителя. 48. Управление стрессом в организации. 49. Американский менеджмент. Японский менеджмент (прорыв 80-х). 50. Западноевропейский менеджмент (Германия, Франция, Италия). Менеджмент в современном Китае. Североевропейский менеджмент (Финляндия, Швеция, Норвегия).
|
