Поистине королевский успех

Что общего у Королевы Елизаветы, Принца Чарльза со Свэйном, Эдни и Бриттом (Swaine, Adney and Brigg) владельцев компании SAB. Каждый из них в Великобритании служит символом аристократизма. Для фирмы SAB. это признание основано на высочайшем качестве выпускаемых ею изделий из кожи: конной упряжи, хлыстов для открытых повозок, зонтов и т.д. На всех товарах SAB. вы увидите гордый знак: льва, подпирающего большой золотой крест. Эти предметы представляют собой овеществленный символ благородства и дворянской чести. Сегодня это символ " поистине королевского успеха".

За 250 лет своего существования компания SAJ3. стала в Великобритании настоящей традицией. Этот семейный бизнес был основан в 1750 году семьей Эдни. В те времена компания обслуживала преимущественно королевский двор, обеспечивая высококачественной продукцией королей и королев, принцев и принцесс. В течение продолжительного времени SAB. удавалось оставаться на вершине и показывать истинные чудеса успеха и прибыльности. Ее главный офис был расположен на элитарной улице Пиккадилли в Лондоне, и компания обслуживала только самых известных клиентов. Читать список ее покупателей было все равно, что листать журнал Who's Who. Продукцией фирмы пользовались главы практически всех промышленно развитых держав и британская аристократия. Монархи Великобритании настолько высоко ценили заслуги SAJ3.. что помещения на улице Пиккадилли сдавались компании за очень небольшую долю их истинной рыноч­ной стоимости. К сожалению, все хорошее рано или поздно кончается.

Руководители SA.B. посчитали, что период бурного расцвета, который фирма испы­тывала в 1980-х годах, будет продолжаться бесконечно. Поэтому они решили расши­рить производственные мощности; были построены новые фабрики, а все производст­венные операции объединены под одной крышей. Кроме того, была резко расширена сфера розничной торговли фирмы, включая, например, открытие в Сан-Франциско офиса для обработки заказов, которые поступали по почте со всех концов Соединенных Штатов Америки. Такое расширение бизнеса, конечно, повлекло за собой увеличение издержек. Наиболее заметным событием стал переезд из традиционного помещения, расположенного на улице Пиккадилли (с его низкой арендной платой) в офис за не­сколько кварталов, аренда которого обходилась примерно в сотни раз дороже!

Конец 1980-х годов ознаменовался рядом весьма значительных перемен, и к исходу этого десятилетия период роста неожиданно прекратился. Британский фунт резко ослабел по сравнению с долларом, что привело к сокращению почти наполовину доходов SA-B. от заказов по почте. Кроме того, начали меняться вкусы и предпочтения потребителей относительно приобретаемых ими товаров. Предметы роскоши, которые составляли подав­ляющую часть ассортимента SAB., уже не пользовались большим спросом. В результате события конца 1980-х годов привели SAB. к финансовой катастрофе; например, ежегодные убытки достигли 3 миллионов фунтов стерлингов. В 1990-х годах семья Эдни, которая управляла SAB. на протяжении 240 лет, продала свои акции посторонним инвесторам, передав предмет гордости Великобритании в распоряжении никому неизвестной корпорации. На протяжении последующих четырех лет SAB. все больше слабела, после чего ее согласился выкупить Джон де Брюйн (John de Bruyne).

То, с чем столкнулся г-н де Брюйн, приняв в июне 1994 года бразды правления SAB., нельзя было назвать ничем, кроме хаоса. В компании существовало только несколько весьма неэффективных механизмов контроля. Никто в действительности не знал, как идут дела и насколько успешно выполняются намеченные планы. Вскоре бизнесмен пришел к выводу, что вообще сомнительно, что в компании когда-либо существовали какие-либо стандарты и нормы. Итак, г-н де Брюйн понял, что для выживания SAB. необходимы решительные и серьезные перемены.

Чуть ли не самым первым шагом г-на де Брюйна стал возврат к переориентации на традиционный основной бизнес фирмы, а именно, на производство изделий из кожи высшего качества, что должно было вернуть фирме былое конкурентное преимущество. Бизнесмен также снизил издержки, сократив ряд должностей и переместив основные производственные мощности в более дешевые помещения, что позволило значительно снизить арендную плату. Он разработал и внедрил механизмы производственного контроля, позволяющие повысить объем выпускаемой продукции, одновременно повышая качество каждой произведенной единицы. Г-н де Брюйн также разработал процедуры для изучения стремительно меняющегося спроса. Кроме того, были составлены специальные планы и разработаны мониторинговые системы для охвата новых рынков сбыта в таких городах, как Париж, Нью-Йорк, Москва и Гамбург.

Предпринятые г-ном де Брюйном действия дали отличные результаты. Всего через год фирму было не узнать. Уже в 1995 году компания получила прибыль свыше 2 миллионов фунтов стерлингов, т.е. товарооборот компании всего за 18 месяцев вырос до 5 миллионов фунтов!

Вопросы

1.Каким образом мог бы г-н де Брюйн использовать описанные выше этапы процесса контроля, решая проблемы, возникшие в SAB?

2. Представьте, что г-н де Брюйн поручил вам разработать систему контроля для SAB. Ваша первоначальная задача заключается в том, чтобы предоставить ему описание трех основных подходов к системам контроля и показать, как SA.B. может использовать каждый из них. Проделайте эту работу.

3. Учитывая, что S-A.B. работает в разных странах мира, стоит ли ей применять какие-то специфические системы контроля? Объясните свою точку зрения.