Entretien avec Damien Deleplanque,

Directeur gé né ral du groupe Adeo depuis 1993

(Leroy Merlin, Weldom...)

" Chez nous, on partage le savoir, le pouvoir et l'avoir"

D'habitude trè s discret, le patron du groupe Adeo, connu pour sa chaî ne de bricolage Leroy Merlin, livre les secrets d'une croissance exceptionnelle.

 

Dans son bureau de Lezennes, dans la banlieue de Lille, Damien Deleplanque a accroché une affiche recouverte de signatures avec ce titre: «Notre raison d'ê tre ensemble.» Il s'agit d'une charte interne dans laquelle les 150 dirigeants du groupe ont é crit noir sur blanc les valeurs qui les animent. Ici, on parle plus volontiers d'esprit de service que de profit, de partage que de cours de Bourse. A en croire Damien Deleplanque, ce sont ces principes humanistes qui expliquent le succè s d'Adeo. Pré sent sur tous les segments - grandes surfaces de pé riphé rie (Leroy Merlin), magasins de proximité (Weldom) et discount (Bricoman) -, le groupe est devenu le deuxiè me distributeur en Europe dans le secteur du bricolage, avec 9 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Il pré voit de doubler de taille dans les cinq ans.

 

MANAGEMENT: Pourquoi avez-vous rebaptisé le groupe Leroy Merlin, groupe Adeo?

Damien Deleplanque: J'ai souhaité que le nom in­carne une identité commune construite autour des valeurs humaines et que, sous cette banniè re fé dé ratrice, nos enseignes se dé veloppent en pleine liberté. Groupe Adeo exprime ce que nous sommes plutô t que ce que nous faisons. En latin, cela veut dire «je vais vers», «je m'approche».

" Valeur" revient souvent dans votre vocabulaire. Que mettez-vous derriè re ce mot?

D.D.: Les valeurs, c'est ce qui nous cimente, ce qui nous fait agir. En 2004, j'ai ré uni les 150 dirigeants du groupe pour que nous dé finissions nos raisons d'ê tre ensemble et é labo­rions nos fondations communes: des hommes «cré -acteurs» de leurs entreprises, c'est-à -dire considé ré s, engagé s et res­ponsables; l'é coute du client et la valorisation des collabo­rateurs qui le servent le mieux; la proximité avec son marché, ses é quipes, ses clients, etc. Cela dit, pour moi, l'idé al serait de ne plus avoir à parler de nos valeurs, tellement elles se «liraient» dans nos comportements au quotidien.

Vous ê tes quand mê me là pour faire des profits?

D.D.: Nous privilé gions la croissance et la pé rennité de nos activité s. Depuis les anné es 1990, nous multiplions nos ventes par deux tous les cinq ans et comptons poursuivre cette croissance de 10 à 15% par an. Bien sû r que nos magasins doivent ê tre rentables. Leur prospé rité est une de nos responsabilité s fondamentales. Elle nous permet d'investir dans des outils de travail efficaces, d'innover en permanence pour ré pondre mieux aux attentes des consommateurs. Mais nous ne sommes pas soumis à la politique à court terme des socié té s coté es en Bourse qui oublient parfois leur raison, leurs clients et leurs é quipes, juste pour faire remonter le cours de l'action.

Est-ce un avantage, pour aller à l'é tranger, d'appartenir à la galaxie Mufliez?

D.D.: Le fait de voir une entreprise amie dé jà implanté e dans un pays est un é lé ment important mais non dé cisif. Ce n'est pas parce que Dé cathlon va à tel ou tel endroit que nous devons ouvrir aussi un Leroy Merlin. Quant aux synergies entre enseignes, il faut rester prudent. Si celles-ci touchent à la qualité du service ou risquent de dé motiver les é quipes, cela devient dangereux. Adeo, par exemple, ne mutualise pas ses achats de moquette avec Saint Maclou. Quand vous centralisez trop les dé cisions, vous augmentez d'autant la vulné rabilité de votre entreprise.

Comment exportez-vous vos concepts de magasin?

D.D.: Nous exportons nos modes de raisonnement, nos modes de fonctionnement et notre vision, mais certainement pas nos solutions. Notre vocation reste, où que nous soyons, d'amé liorer le cadre de vie de nos clients. Et, pour cela, il faut partir de leurs besoins et des caracté ristiques de leur habitat. Ce n'est pas moi qui vais identifier l'attente de notre clientè le bré silienne, c'est l'é quipe dirigeante sur place. Mon rô le est de veiller au respect de nos principes.

Quel profil recherchez-vous pour diriger les magasins?

D.D.: Nous avons un niveau d'exigence à l'embauche trè s é levé. Puis les nouveaux directeurs suivent un parcours d'inté gration poussé. Le profil idé al? Quelqu'un d'humaniste et pragmatique, passionné par son mé tier et qui sait insuffler de l'é nergie à ses é quipes. Quelqu'un qui aime les basiques de notre mé tier: avoir du monde dans son magasin, des es­paces propres, des vendeurs accueillants et compé tents.

Vous attachez beaucoup d'importance à l'implication des collaborateurs?

D.D.: Oui, et c'est pour cela que notre management tourne autour de nos politiques de partage du savoir, du pouvoir et de l'avoir. Le partage du savoir: nous sommes l'une des entreprises franç aises qui investit le plus dans la formation, avec un budget de 6, 5% de la masse salariale. Le partage du pouvoir, cela signifie la clarté des missions et l'hyperresponsabilisation au plus prè s des clients. Enfin, l'avoir concerne l'inté ressement des salarié s aux ré sultats: ilsont des primes de progrè s en fonction des performances de leur magasin; ils bé né ficient d'un contrat de participation aux bé né fices (mê me dans les pays où la loi ne le pré voit pas); enfin, ils peuvent ê tre actionnaires du groupe Adeo, dont la valorisation de la part sociale est confié e à des experts indé pendants.

Les salarié s actionnaires ont-ils vraiment leur mot à dire dans la conduite de l'entreprise?

D.D.: Quand un directeur de magasin veut engager des travaux de modernisation et pré voit un exercice moins bé né ficiaire, je peux vous dire que les actionnaires salarié s lui demandent des comptes. J'ai vu un jour une caissiè re qui avait beaucoup d'ancienneté, et donc un certain pé cule en actions, accueillir un jeune directeur par ce trait d'humour: «Je compte sur toi pour bien bosser parce que je suis quelque part ton patron.»

Vous ê tes à la tê te du groupe depuis 1993. Avez-vous ré flé chi à votre succession?

D.D.: Le sujet n'est pas tabou chez nous. Nous avons un organigramme de succession et de dé veloppement pour l'ensemble des entreprises, sans cesse mis à jour. C'est structuré et pré cis, et cela nous permet d'identifier des manques é ventuels. Mes actionnaires connaissent les noms de ceux que je recommanderais si c'é tait né cessaire.

Propos recueillis par Christophe David

Management- Novembre 2008