Непрерывность улучшений

Непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривают как бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются постоянно. Оно является неотъемлемой частью системы всеобщего управления качеством. В частности непрерывность улучшений (повышения) качества (Continuous Improvement — CI) представляет собой постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации всех полезных предложений и идей. Зародившись в свое время в США, данная философия стала основой японского подхода к операционному процессу и в наши дни нередко противопоставляется традиционному западному подходу, который в основном характеризуется нацеленностью на масштабные технологические и теоретические нововведения, ведущие к значительным достижениям. Однако и на Западе отношение к этому вопросу меняется. По результатам опроса 872 руководителей производственных предприятий Северной Америки, большинство производителей мирового класса дали программам постоянного улучшения более высокую оценку, чем 11 другим программам повышения качества управления. Все это говорит о том, что данную тему следует рассмотреть подробнее.

В этом разделе мы обсудим основные управленческие элементы процесса непрерывного совершенствования качества и попытаемся показать применение некоторых базовых инструментов в этом процессе, а также расскажем о влиянии данного процесса на повышение качества продукции или услуг.

Философия непрерывного повышения качества уже давно взята на вооружение производственными предприятиями как в Японии, так и на Западе, но в наши дни она получила широкое распространение и в сфере обслуживания. Вниманию читателя ниже представлен фрагмент опубликованной в Fortune статьи, посвященной крупной сервисной компании Federal Express.

" Во время завтрака с членами одной рабочей группы компании Federal Express (не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов) я был потрясен тем, как эти совсем еще неопытные служащие, большинство только со средним образованием, ели своих цыплят и при этом непринужденно вели беседу, употребляя такие сложные управленческие термины, как kaizen (японское искусство непрерывного улучшения) или парето (Pareto) — способ решения задач, требующий от работника логического мышления. Служащие рассказали мне, как однажды, во время еженедельного собрания, один клерк из отдела контроля качества указал на проблему, связанную с выпиской накладных. Данная проблема заключалась в том, что плата за доставку зависит от размера пакета: чем больше пакет, тем большую плату взимает Federal Express. Однако невероятно загруженные курьеры компании часто забывают проверить, правильно ли указан клиентом вес отправления в накладной для доставки по воздуху. Это приводит к тому, что Fedex, политика которой заключается в том, что оплата взимается по самым низким расценкам, теряет деньги. Проблема была признана серьезной, и группа содействия качеству заработала. Служащий из отдела накладных выяснил, какие именно работники в курьерской сети из 30 тысяч забывали проверять вес отправлений, и разъяснил им суть проблемы. Другой сотрудник разработал систему для проверки накладных и специально проверил, как она работает. В результате только за последний год благодаря деятельности группы содействия качеству компания сэкономила 2, 1 миллиона долларов" [9]

Изменив проект продукции, члены проектировочной группы завода Yokogawa Kofu's снизили затраты на составление производственной регистрационной документации, подобной той, которую мы видим на столе на этом рисунке, на 45%. В наши дни эти методы широко используются компанией General Motors.

Инструменты и процедуры непрерывного улучшения качества

Методы, используемые компаниями для непрерывного повышения качества, варьируются в диапазоне от предельно структурированных сложных программ, в которых широко применяются инструменты статистического контроля процесса (SPC), до простых предложений, вытекающих из тщательного анализа или применения " мозговой атаки". На рис. 17.3 изображены некоторые инструменты SPC, широко применяемые для решения различных задач и непрерывного улучшения качества.

Рис 17.3. Инструменты SPC для решения задач непрерывного улучшения качества

Еще одним широко распространенным инструментом является так называемый цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act — планирование—выполнение—проверка—реакция), который также часто называют колесом Деминга (Deming Wheel), показанным на рис. 19.4.

 

Рис. 11.4. Цикл PDCA – «планирование-выполнение-проверка-реаккция»

Данный цикл отображает последовательную и непрерывную сущность процесса постоянных улучшений.

На фазе планирования данного цикла определяют зоны, нуждающиеся в улучшении (иногда их называют темами), и ставят конкретные задачи. На этой же фазе проводится анализ. В табл. 17.7 приведен пример использования еще одного метода обеспечения непрерывного улучшения качества, получившего название 5W2H — аббревиатура от английских слов What (что), Why (зачем), Where (где), When (когда), Who (кто), How (как), How much (сколько).

Таблица 17.7. Метод 5W2H

Чтобы отдельным специалистам или группам было легче генерировать новые идеи относительно непрерывного улучшения, разработали целый ряд основных рекомендаций. В соответствии с ними следует задаваться самыми разными вопросами и ставить их с любой точки зрения.

На фазе выполнения цикла PDCA намеченные изменения воплощаются в жизнь. Специалисты, как правило, рекомендуют составлять для начала краткосрочный план и впоследствии документировать все его изменения. На этом этапе могут также пригодятся контрольные карты (Check Sheet).

На фазе проверки проводится оценка данных, собранных во время реализации плана. Цель этого этапа заключается в том, чтобы убедиться, что фактические результаты соответствуют первоначально намеченному плану.

На фазе, реакции, результаты улучшения формируются в новую стандартную процедуру и воспроизводятся во всех аналогичных процессах в масштабах всего предприятия.

Процесс непрерывного улучшения напоминает процесс составления раскадровки для кинофильма. Такая " раскадровка" всех только что обсужденных нами фаз представлена в табл. 17.8.

Определение эталона для непрерывных улучшений качества продукции

Все методы непрерывного улучшения, описанные в предыдущих разделах, в той или иной мере носят внутренний характер: они предназначены для улучшений с помощью подробного анализа текущих практических технологических процессов в масштабах одной компании. В ходе определения эталона аналитик выходит за рамки своего предприятия с тем, чтобы исследовать достижения конкурентов в своей отрасли промышленности и лидеров в других сферах. Основная задача определения эталона очень проста: следует только найти компании с наилучшими показателями эффективности и проанализировать, как можно использовать их опыт. Определение эталона применялось абсолютно всеми компаниями, ставшими лауреатами Национальной премии качества имени Малькольма Болдриджа, и широко используется в промышленности в целом.

 

 

Таблица 17.8. Общий план непрерывного улучшения качества

Процесс определения эталона обычно включает следующие этапы.

1. Определите процессы, нуждающиеся в совершенствовании. Данный этап эквивалентен выбору темы общего плана непрерывного улучшения.

2. Определите фирму, признанного лидера мирового класса в применении данных процессов. Во многих случаях это может быть компания, работающая в совершенно другой отрасли промышленности. Так, например, фирма Xerox использует в качестве эталона при оценке эффективности своей системы выполнения заказов показатели компании L.L. Веап\ компания ICL (крупнейший производитель компьютерной техники в Великобритании) разрабатывает меры по улучшению системы сбыта на основе показателей Marks and Spenser (крупнейшая розничная сеть в этой стране). В исследовании McKinsey рассказывалось даже о фирме, которая использовала данные об отказах электродвига­телей в качестве эталона при замене рабочих на линии, на которой они собирались^[10].

3. Свяжитесь с менеджерами этой фирмы, лично посетите ее и побеседуйте с руководством и рабочими. Многие компании при реализации программы непрерывного улучшения выделяют из интересующего их технологического процесса отдельную группу работ, которая становится основой для определения эталона.

4. Проанализируйте полученные данные. На этом этапе анализируется расхождения в деятельности вашей и базовой компании. Существует два аспекта такого исследования; один заключается в сравнении двух фактических технологических процессов, а другой — в сравнении показателей эффективности обоих процессов с конкретным набором критериев. Процессы часто описывают с помощью технологических карт или письменной документации. Иногда компании позволяют проводить видеосъемку своих производственных процессов, однако в пoследнее время усиливается тенденция, когда базовые компании стараются не разглашать своих методов, опасаясь выдать технологические секреты.

Типичные критерии эффективности, используемые при сравнении процессов, следующие: основные показатели стоимости, качества и обслуживания, такие как стоимость одного заказа, процент брака и продолжительность обслуживания.