Основы устойчивого конкурентного преимущества

Стратегическая позиция компании основана на выборе отрасли или отраслевых сегментов, в которых продукция компании соответствует набору потребностей покупателей и определяется способностью компании удовлетворить потребности этих клиентов, предоставляя низкую цену или высокую степень дифференциации товаров. На потенциальную рентабельность компании влияет структурная привлекательность отрасли или отраслевых сегментов, которые компания избрала для конкурирования. Конкурентное преимущество требует, чтобы компания заняла превосходящую стратегическую позицию и обладала превосходными внутренними ресурсами для того, чтобы использовать и удерживать эту позицию.

Ресурсы компании, которые зарабатывают прибыль выше средней по отрасли за счет ценового лидерства, дифференциации или фокусирования (концентрации) своей деятельности, имеют конкурентное преимущество по сравнению с соперниками. Однако это преимущество может оказаться весьма краткосрочным из-за изменений в структуре отрасли, а также действий конкурентов, поставщиков и покупателей. Знание, навыки и технологии, которые поддерживают и увеличивают стратегически важные виды деятельности, проявляют особую склонность к устареванию. Поэтому добившиеся лидерства компании должны постоянно опасаться эрозии своего конкурентного преимущества и обязаны искать способы его сохранения. Чтобы провести в жизнь свою собственную стратегию, компании используют множество различных видов деятельности. Эти виды деятельности должны последовательно, взаимно усиливая друг друга, поддерживать стратегию фирмы. Не все виды деятельности требуют для своего осуществления значительных знаний и навыков или сложной технологии. Те же, для которых это необходимо, могут столкнуться с проблемой нехватки ресурсов. Для их развития необходимо время, иногда их просто трудно оказывается приобрести или сымитировать для составления конкуренции.

Ресурсы включают в себя такие физически осязаемые активы, как капитал, географическое положение, доступ к источникам сырья, производственные мощности и технологии. Также к ним относятся и такие неосязаемые активы, как служащие, знания и навыки, торговая марка, репутация компании, промышленные секреты и патенты. И, наконец, ресурсы включают в себя организационные возможности фирмы, которые можно рассматривать как уникальную комбинацию осязаемых и неосязаемых активов и видов деятельности, которые развивают и поддерживают свое конкурентное преимущество посредством непрерывного самообучения. Первоначальный вклад компании в свои ресурсы определяет выбор фирмой своей конкурентной стратегии. В свою очередь, ресурсы остаются неизменными или нарастают со временем в зависимости от того, насколько они используются, чтобы поддерживать те виды деятельности фирмы, которые соответствуют ее конкурентной стратегии. Ресурсы могут и деградировать, если фирма оказывается не способна постоянно использовать их, либо если структура отрасли меняется так, что указанные ресурсы перестают играть сколько-нибудь существенную роль для поддержки конкурентной стратегии фирмы или, вообще, утрачивают свою связь с ней.

Человеческие и физические ресурсы увеличивают или облегчают для компании выполнение ее видов деятельности. Не все ресурсы являются стратегически важными для компании. Те, которые таковыми являются, вносят свой вклад в конкурентное преимущество путем снижения стоимости продукции или увеличения дифференциации таким образом, что сымитировать эти виды деятельности оказывается крайне трудным для конкурентов.

Цепочки ценностей – это полезное средство для идентификации видов деятельности, которые компания выполняет, чтобы достичь конкурентного преимущества. Это цепочка из главных видов деятельности, которые фирма, как правило, должна осуществить, чтобы создать в конце концов нечто, представляющее ценность для покупателей. Маржа образуется из разницы между полной ценой созданного для покупателей товара и полной стоимостью тех видов деятельности фирмы, благодаря которым эта цена получена. Фирмы-конкуренты сильно различаются между собой по способности эффективно выполнять перечисленные виды деятельности. Одной из главных причин возникновения различий является несовпадение ресурсов фирм. Компания может развивать способность производить большинство необходимых действий самостоятельно, однако она также может заключать контракты с другими компаниями, чтобы совместно выполнять некоторые виды деятельности. Для компенсации недостатка своих ресурсов фирмы могут заключать контракты с другими фирмами, чтобы обеспечить выполнение большей или меньшей части необходимых видов деятельности их силами. Такая ситуация особенно вероятна, когда речь идет о видах деятельности, не являющихся решающими для конкурентной стратегии фирмы, а также в условиях, когда сама фирма не в состоянии поддержать эти виды деятельности своими ресурсами настолько, чтобы обеспечить выполнение этих видов деятельности на уровне, достигнутом фирмами, с которыми заключаются контракты.

Набор видов деятельности, повышающих организационные возможности фирмы, а также общая культура фирмы, способность принимать решения и способность обучаться новому, которые определяют устойчивое развитие и постоянное усиление возможностей фирмы, являются ресурсами, которые представляют трудность для имитации другими. Точно также, чем больше видов деятельности реально используются в цепочке ценностей фирмы, чтобы снизить стоимость или обеспечить дифференциацию товаров, либо чем больше необычных или уникальных сочетаний видов деятельности используется, тем труднее все это скопировать. Требуется время для того, чтобы другая компания ввела и развила у себя виды деятельности, аналогичные имеющимся у конкурента, и может оказаться очень непросто скоординировать их эффективно.

Основная квалификация и основные способности фирмы являются потенциальными ресурсами, которые, если они должным образом развиты, могут поддерживать конкурентное преимущество фирмы. Однако природа и пути развития этих ресурсов различны (рис. 13).

 

Основная квалификация фокусируется на развитии технологий, используемых при производстве товаров. Для понимания того, какие именно технологии стоит развивать, необходимо одновременно изучать как товары, так и рынки.

Основные способности фокусируются на развитии ряда действий, которые являются ключевыми. Цепочки ценностей могут помочь установить, какие именно виды деятельности включаются в эти организационные процессы. На практике же для повышения квалификации часто требуются организационные меры, а основные способности часто развиваются за счет технологии. Различие между двумя понятиями определяется различием между ресурсами, на которых они преимущественно фокусируются.

Основная квалификация определяется сочетанием уникальных технологий, позволяющим получить товары высокой привлекательности, представляющие трудность для воспроизведения конкурентами. Фирма Canon, например, обладает высокой квалификацией в точной механике, тонкой оптике и микроэлектронике. Каждый новый товар, который разрабатывает эта фирма, создается с использованием одной из этих особенностей.

Основные способности представляют собой сочетание организационных действий и технологий, благодаря которому фирма создает себе конкретное преимущество за счет снижения стоимости товара или повышения его дифференциации.

Фирма может повышать свою квалификацию путем использования различных комбинаций технологий при изготовлении тех или иных компонентов изделий для создания разнообразных конечных товаров. Например, Honda применила свои основные квалификации для создания техники, основанной на использовании моторов малого размера и мощности, такой, как газонокосилки, мотоциклы, мини-автомобили и т.п. Заметим, что фирма может как использовать изготовляемые ею компоненты изделий в своем собственном конечном товаре, так и продавать их другим фирмам для использования в их конечных изделиях. Любая возможность распространить или перенести свои основные квалификации на новые изделия, новые территории, другие отрасли и т.д. усиливает квалификацию фирмы и обеспечивает ей потенциальный источник конкурентного преимущества.

Фирма также может развивать свои основные способности путем распространения своих видов деятельности на новые товары, территории, отрасли и т.п. Они могут обеспечивать почти все или часть таких организационных функций или бизнес-процессов, как поступление заказов, создание цепи поставок или разработка товаров. Фирмы могут устанавливать горизонтальные структуры, сосуществующие с традиционными вертикальными структурами, чтобы гарантировать должное внимание развитию своих основных квалификаций и способностей.

Передача знаний и практических навыков в организационных единицах компании создает новые возможности для увеличения знаний и навыков, которые формируют основную квалификацию и способности фирмы, использует этот особый вид ресурсов в существующем бизнесе компании или в новых бизнесах, в которые она вступает. Компания получает выгоду от экономии на масштабах деятельности, что приводит к взаимному использованию и копированию этих ресурсов в организационных единицах компании. Однако компания может получить более продолжительную выгоду от получения знаний, которые могут быть переданы из существующих подразделений и применены с модификациями в новых подразделениях или наоборот. Конкуренты будут иметь трудности с распознаванием ценности этих ресурсов для конкурентного преимущества компании или для их имитации.

Механизмы передачи знаний и практических навыков в организационных единицах компании варьируются по степени того, насколько централизированно и активно управляется этот процесс передачи. Знания и навыки, которые могут быть легко «зашифрованы», могут передаваться путем формальных обучающих программ. Иногда этот механизм передачи сопровождается экспериментальными и демонстрационными проектами. Знания и практические навыки, которые трудно поддаются «шифровке», могут передаваться более сложным и тонким путем – прямым взаимодействием служащих различных организационных подразделений и через участие в целевых проектах, а также по сети.

Высшее руководство фирмы должно нести ответственность за применение, передачу и развитие как основной квалификации фирмы, так и ее основных способностей. Причиной этого является то, что развитие любого из рассматриваемых ресурсов выходит за границы традиционных вертикальных структур. Менеджеры организационных подразделений, специализирующихся на определенных сегментах, например, редко имеют шанс или стимул, чтобы развивать эти ресурсы самостоятельно. Основные доходы компании от обладания квалификацией или основными способностями получаются от экономии на масштабах производства и на масштабах деятельности, которые связаны с распространением и переносом рассматриваемых ресурсов как в пределах, так и за пределами традиционных организационных и отраслевых границ.