Анализ финансовых возможностей фирмы

Определяется достаточность финансовых возможностей фирмы для реализации намеченных планов её производственно-сбытовой деятельности.

На практике финансовый анализ деятельности фирмы проводится не в маркетинговых, а в финансовых подразделениях предприятия. Маркетологи используют при проведении комплексного анализа производственно сбытовой деятельности предприятия его результаты.

 

Определение сильных и слабых сторон деятельности фирмы

 

Итоговая часть комплексного анализа деятельности фирмы. При ее проведении определяются ключевые направления развития производственно-сбытовой деятельности компании.

Маркетинговый анализ и маркетинговые исследования – важнейшая составная часть маркетингового управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, база принятия соответствующих управленческих решений. Как правило, предприятия, занимающие устойчивую товарную позицию на рынках сбыта, разрабатывают специальный календарный план проведения маркетинговых исследований. Сами же исследования проводятся в соответствии со стандартизированной организационной процедурой.

На рис. 3.25 представлена принципиальная схема проведения маркетингового анализа, в том числе – первичных и вторичных маркетинговых исследований.

 

Рис. 3.25. Общая схема проведения маркетингового анализа

 

 

Тема 4. СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ, ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНА

Работа фирмы по прогнозированию объемов сбыта продукции на различных рынках – база для:

- планирования объемов производства;

- планирования объемов товарных запасов;

- планирования обеспечения производства материалами;

- установки целей и объемов сбыта;

- определения суммы затрат на рекламу;

- определения финансовых потребностей фирмы;

- установки цен на выпускаемые товары;

- планирования расширения (сокращения) производственных и сбытовых мощностей;

- определения требований к организационной структуре компании и к ее персоналу;

- планирования разработки и вывода на рынок новых товаров.

Основная работа по прогнозированию объемов сбыта и всех, связанных с ним параллельных исследований возлагается, как правило, на маркетинговые звенья фирм.

Центральным звеном, делающим маркетинг единой управленческой концепцией деятельности фирмы, является работа по разработке маркетингового плана, а также его последующая реализация.

Маркетинговый план – документ, регламентирующий основные направления маркетинговой работы фирмы в планируемом периоде. Он разрабатывается один раз в год, как правило, по состоянию на 1 сентября. Работу над ним возглавляет обычно менеджер по маркетингу (отдел маркетинга).

В основе разработки маркетингового плана лежат:

- анализ итогов выполнения маркетингового плана предыдущего периода;

- анализ текущей рыночной ситуации, динамики ее изменения;

- анализ состояния факторов деловой стабильности фирмы и факторов рыночной привлекательности выпускаемых фирмой товаров.

Работа по разработке плана возглавляется менеджером по маркетингу (отделом маркетинга). К работе привлекаются также специалисты финансовых и сбытовых служб, НИОКР. Для разработки отдельных разделов маркетингового плана используется текущая и отчетная информация, находящаяся во всех управленческих подразделениях организации (предприятия).

Ход выполнения маркетингового плана в течение года подлежит систематическому контролю с возможной корректировкой самого документа вплоть до перехода к альтернативной стратегии управления фирмой в условиях неблагоприятно складывающейся конъюнктуры рынка.

Основными элементами хорошо разработанного плана являются:

- четкая формулировка стратегической, поддерживающих и промежуточных целевых установок в деятельности фирмы;

- определение фирменных долгосрочных конкурентных преимуществ;

- ориентация на обеспечение деловой стабильности фирмы;

- четкое определение целевых рынков;

- детальная проработка и взаимная увязка всех элементов комплекса маркетинга;

- сопоставимость долго-, средне- и краткосрочных разделов плана;

- определение функций управленческих и хозяйственных звеньев фирмы в ходе реализации маркетингового плана.

Структура маркетингового плана фирмы

Раздел 1. Изложение основных положений плана.

Раздел 2. Анализ рыночной ситуации.

Раздел 3. Целевые установки.

Раздел 4. Целевые рынки.

Раздел 5. Альтернативные стратегии.

Раздел 6. Комплекс маркетинга.

Раздел 7. Бюджеты реализации маркетингового плана.

Раздел 8 Инструменты реализации и контроля маркетингового плана.

В качестве преамбулы маркетинговый план может содержать краткие паспортные характеристики фирмы:

– полное название, организационно-правовая форма, дата учреждения (реорганизации);

– основные направления деятельности по видам выпускаемой продукции с указанием мощности в натуральном и стоимостном выражениях;

– краткая характеристика производственного потенциала, принятых основных технологических процессов производства и реализации товаров, степень износа основного оборудования, степень его загрузки;

– основные финансовые результаты деятельности за период, предшествующий разработке маркетингового плана;

– краткая характеристика деловой репутации (имиджа) организации (предприятия) у смежников, потребителей и конкурентов.

Раздел 1 «Изложение основных положений плана» предназначен для знакомства с концепцией предлагаемого маркетингового плана высшим управленческим звеном фирмы. Раздел дает возможность оценить существенные моменты предлагаемой стратегии, включая их отличия от предыдущих маркетинговых программ. Характеристика его содержания приведена на рис. 4.1.

 

Содержание раздела

 

Рис. 4.1. Содержание раздела 1 «Изложение основных положений плана»

 

В разделе 2 «Анализ рыночной ситуации» должна быть представлена развёрнутая картина текущей рыночной ситуации.

В начале раздела целесообразно перечислить основные положения (граничные макроситуационные условия), в которых проводится разработка маркетингового плана, и от динамики и направления, изменения которых зависит результативность выполнения намеченной программы (ожидаемый уровень инфляции, курс национальной валюты, принятие некоторых нормативно-законодательных актов, налоговый и таможенный режимы, результаты выборов в законодательные органы власти различных уровней и т. п.).

В разделе конкретизируются товарные и территориальные границы анализируемых рынков как из числа уже «завоёванных» организацией (предприятием), так и представляющих для неё потенциальный интерес.

В разделе анализируются и обобщаются факты, на которых базируется маркетинговое планирование, подчеркивается их важность для маркетинговой программы организации (предприятия). Приводятся результаты исследований ситуации на рынках сбыта, отраслевых разработок, сравнивается рыночная ситуация текущего момента с рыночной ситуацией предыдущего периода. Приводится прогноз развития экономической ситуации на макро- и микроуровнях (благоприятная или нет, с признаками экономического оживления, спада, стабилизации и т. п.).

Обязательно оценивается фактическое распределение рыночных долей между основными конкурентами, описываются конкурентные преимущества всех работающих на рынке организаций (предприятий), динамика объёмов продаж по основным товарным группам, основные стратегии, применяемые товаропроизводителями и крупными посредниками в вопросах товарной экспансии, ценовой политики и политики качества продукции, а также – применяемых технологий.

Оценивается динамика (тренд), развития рыночной конъюнктуры, рассматривается вопрос наличия или отсутствия неудовлетворённого потребительского спроса на основных рынках сбыта.

В разделе 3 «Целевые установки» определяются цели деятельности фирмы на планируемый период.

Цели подразделяются:

– стратегические;

– промежуточные;

– поддерживающие.

Целевые установки конкретизируются на уровне организации (предприятия) в целом и для отдельных подразделений.

Все перечисленные в разделе цели должны носить экономический характер. Их достижение должно быть, как правило, осуществлено в течение календарного года. Они должны быть реалистичными, последовательными, поддающимися измерению. Как правило, должны быть указаны подразделения (лица), несущие ответственность за достижение каждой из определённых в разделе целей.

Стратегические цели организации (предприятия) не должны противоречить существующему и прогнозируемому финансовому и имиджевому положениям фирмы на рынке. Стратегическая цель не должна отождествляться разработчиками с так называемой целью-миссией, формулируемой обычно для позиционирования фирмы и её товара у потребителей, партнёров и конкурентов.

Стратегическая цель должна быть всегда одна, а цели более низкого уровня должны быть ориентированы на то, чтобы их достижение являлось составной частью мероприятий по достижению целей более высокого уровня. Формулировка целей должна быть такой, чтобы успешное решение задач определённого уровня приводило к «автоматическому» достижению соответствующей цели более высокого уровня.

Следует иметь в виду, что стратегической может быть одна из
целей, приведённых в разделе 3.6.1, т.е.:

– увеличение нормы прибыли;

– расширение рыночной доли;

– увеличение объёма продаж;

– увеличение доходности акций.

Формулировки целей типа «Повышение качества продукции» и «Повышение уровня сервисного обслуживания» должны быть конкретизированы по набору товарных характеристик, времени обслуживания, скорости выполнения операций, точности обработки материалов, продолжительности периода гарантийного обслуживания и т.п. Цели расширения товарного ассортимента, вывода на рынок нового товара или выхода на новый территориальный рынок не должны относиться к целям более высокого уровня, нежели цели, касающиеся развития уже существующих товаров и товарных рынков, они должны быть мотивированы логикой развития конкурентной борьбы и общерыночной ситуации.

В конечном итоге формируется так называемое «дерево целей»
(рис. 3.22).

В разделе 4 «Целевые рынки» конкретизируются территории и потребительские сегменты рынка, на которые будет направлено основное внимание фирмы при проведении производственно-сбытовой и снабженческой работы в ходе реализации рассматриваемого плана.

В основе определения целевых рынков лежит весь комплекс существующей и потенциальной сегментации рынка. Анализ целевых сегментов проводится с позиции их рыночной привлекательности для фирмы.

В разделе уточняется емкость рыночных сегментов, динамика изменения этой емкости (расширяющиеся, сокращающиеся, стабильные, пульсирующие рынки), наличие или отсутствие неудовлетворенного потребительского спроса, характер существующей и предстоящей конкурентной борьбы, приводятся индивидуальные качественные характеристики сегментов. Производится «увязка» ранее сформированных рыночных целей с соответствующими целевыми рынками (сегментами), обосновывается целесообразность подобного выбора.

В разделе определяются характерные особенности маркетинговой стратегии фирмы на различных целевых рынках.

Раздел 5. «Альтернативные стратегии» содержит краткое изложение каждого из возможных альтернативных рассмотренному в предыдущих разделах стратегическому курсу маркетинга сценариев управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы.

Разработка альтернативных курсов маркетинга необходима для:

- отработки дополнительной мотивации в пользу избранной маркетинговой стратегии;

- обладания достаточно проработанными планами маркетинга на случай необходимости внезапного отхода от намеченного стратегического курса при неблагоприятно складывающейся рыночной конъюнктуре, при резком изменении рыночной ситуации.

В разделе указываются качественные характеристики возможных альтернатив, а также причины, по которым эти варианты маркетинговой работы не были приняты в качестве основного. Приводятся аргументы в пользу тех или иных сценариев работы фирмы, а также потенциальный финансовый риск каждого из этих сценариев.

Раздел 6 «Комплекс маркетинга» – основной раздел маркетингового плана, раскрывающийдетали работы по достижению целей, сформулированных в разделе 3. Стратегия маркетинга раскладывается на составные части как для организации (предприятия) в целом, так и в разрезе выпускаемых товаров, включая перспективную товарную продукцию, находящуюся в стадии разработки или выпуска на рынок.

Особое внимание при разработке комплекса маркетинга уделяется:

– анализу портфеля товаров организации (предприятия) по состоянию на начало и конец планируемого периода;

– анализу необходимости как введения в товарный портфель организации (предприятия) новой продукции, так и вывода из него достоверно убыточных номенклатурных позиций;

– анализу жизненного цикла товаров с указанием стадии, в которой выпускаемая организацией (предприятием) продукция находится в текущий момент;

– анализу возможностей увеличения товарной привлекательности продукции для рыночных сегментов, выбранных организацией (предприятием) в качестве целевых;

– выбору стратегической модели ценообразования по каждому из выпускаемых организацией (предприятием) товаров;

– анализу качественных особенностей коммуникационной маркетинговой работы по товарным группам;

– анализу возможности увеличения степени доступности товаров, выпускаемых организацией (предприятием), для различных территориальных рынков.

В разделе также приводятся обобщающие (общефирменные) характеристики управленческой работы в рамках маркетингового комплекса, являющиеся обязательными для всей номенклатуры выпускаемых товаров.

При разработке деталей комплекса маркетинга необходимо соотносить их как с проблемами достижения намеченных в разделе 3 целей, так и с процессом формирования (упрочения) имиджа организации (предприятия), увеличением её деловой стабильности.

В конечном итоге в разделе должны быть сформулированы товарные стратегии как для организации (предприятия) в целом, так и по каждому товару (группе товаров, стратегической единицы бизнеса) отдельно с указанием для каждой из выделенных стратегий ценовой, коммуникационной и распределительной работы (политики), конкретизированной перечнем соответствующих плановых мероприятий. Последовательное выполнение данных мероприятий и будет означать достижение сформулированных в разделе 3 маркетингового плана целей.

В разделе 7 «Бюджеты» рассматриваются два типа смет расходов, необходимых для практической реализации плана маркетинга:

– оперативный бюджет, то есть смета текущих расходов на проведение мероприятий, предусмотренных в разрабатываемом плане маркетинга;

– бюджет капитальных вложений: смета на приобретение основных средств, необходимых для реализации перспективных разработок, содержащихся в маркетинговом плане (например, затраты на техническое перевооружение или реконструкцию производства в связи с началом выпуска новой продукции).

Как правило, в оперативный бюджет плана текущие затраты на содержание службы маркетинга или не включаются совсем, или включаются в качестве самостоятельного раздела. Затраты, связанные с проведением маркетинговых мероприятий по подтверждению целесообразности открытия нового направления бизнеса (так называемая предпроектная стадия работы над бизнес-планом), могут частично относиться на бюджет капитальных вложений.

Раздел 8 «Инструменты реализации и контроля маркетингового плана» предназначен для обеспечения текущего контроля за реализацией намеченной маркетинговой программы в течение года.

Раздел 8 состоит из следующих составных частей:

– развёрнутый календарный план: «привязка» запланированных в разделе «Комплекс маркетинга» маркетинговых мероприятий к календарным датам;

– детальные производственные планы выпуска и сбыта продукции: перечисление критериев, по которым оценивается прибыльность или убыточность результатов проведения мероприятий, проводимых в организации (на предприятии) в соответствии с планом маркетинга;

– поквартальные показатели ожидаемых результатов: квоты и критерии контроля эффективности сбыта (оборот, рыночная доля, объём продаж, норма прибыли и т. п.), позволяющие судить о результатах реализации отдельных частей плана маркетинга.

Инструменты реализации и контроля за ходом выполнения маркетингового плана позволяют в течение планируемого периода оценивать текущую производственно-сбытовую деятельность организации (предприятия) и в случае необходимости вносить необходимые коррективы в план маркетинговой работы до окончания «маркетингового года».

С точки зрениятекущего менеджмента контрольный раздел 8 в определённой мере является наиболее важной частью маркетингового плана.

 

Тема 5. КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА

Комплекс маркетинга – набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Его состав представлен на рис. 5.1. комплекс маркетинга используется фирмой как инструментарий, обеспечивающий ей коммерческий успех на целевом рынке.

Грамотное применение комплекса маркетинга позволяет руководству предприятия разрабатывать и претворять в жизнь управленческие стратегии, обеспечивающие коммерческий успех фирмы на рынке.

 

 

 

 

Рис. 5.1 Структура комплекса маркетинга

Как инструмент комплекса маркетинга товар характеризуется:

- качеством, в том числе:

· набором товарных характеристик;

· качественной сортностью;

- стилистикой подачи (дизайном);

- товарным ассортиментом;

- номенклатурой;

- позицией на рынке;

- характеристикой и дополнительным оснащением;

- упаковкой.

Как инструмент комплекса маркетинга цена характеризуется:

- ценовой стратегией;

- политикой розничных цен;

- политикой оптовых цен;

- условиями применения посреднической комиссии (скидкой);

- кредитной политикой.

Как инструмент комплекса маркетинга сеть коммуникаций характеризуется:

- рекламой;

- стимулированием сбыта;

- обучением персонала торговой сети;

- процессом торговли;

- выставками и ярмарками;

- рассылкой товаров по почте;

- индивидуальными продажами;

- пропагандой.

Как инструмент маркетингового комплекса распределениехарактеризуется:

- каналами и сетью распределения;

- соглашениями с торговыми посредниками;

- физическим распространением;

- послепродажным обслуживанием;

- гарантиями и страховкой.

Для организации внутрифирменной работы в рамках комплекса маркетинга необходимо:

· распределить в рамках имеющихся управленческих звеньев стартовые функции по маркетингу;

· принять на работу в высшее управленческое звено фирмы менеджера по маркетингу;

· организовать отдел маркетинга как самостоятельную структурную единицу в сфере управления фирмой;

· принять на работу в отдел маркетинга специалистов, обладающих необходимой квалификацией.

Личностные характеристики менеджера по маркетингу:

- способность к анализу;

- инициатива;

- интуиция;

- знание иностранных языков;

- организаторские способности;

- умение вызвать энтузиазм в коллективе;

- коммуникабельность;

- опыт работы в торговле.

Квалификация менеджера по маркетингу должна подтверждаться как наличием базового профессионального образования, так и периодическим его участием в соответствующих тренингах и семинарах.