Развитие организации производства

Когда японские компании начали продавать в Соединенных Штатах тяжелые мотоциклы, менеджеры " Харли-Дэвидсон" сохраняли спокойствие. Они контролировали 99, 7 % рынка и не сомневались, что сохранят за собой основную его часть. В конце концов, говорили они, покупатели, которые имеют на груди татуировку с нашим торговым знаком, останутся нам верны. Однако менеджеры " Харли" ошибались. Вновь назначенный председатель Вон Билз видел, что у компании возникли трудности с производством.

У мотоциклов " Харли" подтекало моторное масло, они вибрировали, как отбойные молотки, и часто ломались. Основная причина трудностей " Харли" крылась в ее устаревших системах организации производства, которые были созданы, еще когда " Харли" была маленькой, тесно сплоченной семейной фирмой. И когда компания попыталась увеличить производительность, чтобы противостоять угрозе со стороны японских конкурентов, производственные системы не выдержали, и качество резко упало.

Одним из источников постоянных проблем была раздутая, дезорганизованная система производственных запасов. На сборочном заводе в Йорке (штат Пенсильвания) комплектующие детали производились крупными партиями, длительное время хранились до нужного момента, а потом загружались на конвейер длиной 3, 5 мили, который бесконечной грохочущей лентой тянулся вдоль всего периметра завода. На громоздком беспорядочном складе " Харли", где хранились материально-технические запасы, иногда требовалось несколько часов, чтобы отыскать нужную деталь, а когда ее наконец находили, она оказывалась ржавой или поврежденной. Несмотря на то, что компания ежегодно тратила 25 млн. дол. на содержание производственных запасов, более половины мотоциклов сходило со сборочной линии с недостающими деталями.

" Харли" приходилось содержать большие текущие запасы комплектующих деталей, поскольку наладка станков требовала столь длительного времени, что мелкосерийное производство в этих условиях было просто невозможно. Если один из станков выходил из строя, то вокруг него скапливались сотни деталей. Ситуацию ухудшало то, что заводы " Харли" представляли собой лабиринты, образованные отдельными рабочими местами и производственными участками. Чтобы собрать одну раму для мотоцикла, рабочие " Харли" вынуждены были перетаскивать компоненты из одного угла завода в другой, так что в производственном процессе такие перемещения складывались в многие мили.

Когда Билз внедрил новую модель " Кейф Рейсер", которая должна была ознаменовать собой возвращение " Харли" к высокому качеству, он создал специальную команду, в чьи обязанности входило тщательное изучение первых 100 мотоциклов, сошедших с конвейера. Новости были ужасны. Группа обнаружила дефекты, устранение которых обошлось бы в 100 тыс. дол. Билз увеличил количество и численность инспектирующих команд, чтобы проверку проходили все мотоциклы " Харли", и тогда качество покидавших завод машин улучшилось. Но Билз понимал, что программа проверки качества требовала затраты значительных средств и времени и к тому же позволяла всего лишь выявить дефекты, которые уже были допущены в процессе производства.

Опыт с созданием " Кейф Рейсер" убедил Билза, что единственный способ спасти " Харли" — предотвращать возникновение брака и ошибок. Но с чего следовало начать? Каким образом Билз мог бы сократить время на наладку оборудования перед началом производственного цикла, уменьшить размеры дорогостоящих производственных запасов и улучшить планировку заводов? Как ему усовершенствовать производственную систему в целом, не усугубляя потерь, с которыми и без того столкнулась " Харли"?

Задания и вопросы к ситуации

1. Охарактеризуйте систему организации производства «Харли-Дэвидсон».

2. В чем выражается неэффективность данной системы? Каковы основные причины, по которым «Харли» не удалось обеспечить высокое качество новой модели «Кейф Рейсер»?

3. Можно ли считать, что реорганизация производства позволит изменить ситуацию в «Харли»? Обоснуйте ответ.

4. Выделите те области (подсистемы) организации, в которых усовершенствование необходимо прежде всего.

5. Составьте программу совершенствования организации производства «Харли». Определите цель, этапы, исполнителей работ и возможные сроки их проведения.

6. Предложите и обоснуйте концепцию организации производства в «Харли».

7. Установите источники социального, организационного и экономического эффекта от предложенных усовершенствований.

8. Каким образом реализация предлагаемой концепции организации производства позволит решить проблему конкурентоспособности «Харли»?