Комплексний підхід до проблем продуктивності праці

Управление продуктивностью труда на предприятии фактически представляет собой часть общего процесса управления деятельностью фирмы, охватывая выполнение функций планирования, организации, мотивации, руководства, контроля и регулирования. Эта работа базируется на постоянном анализе соотношения полезного эффекта от конкретной трудовой деятельности и затрат (издержек) на эту деятельность. Однако нужно помнить, что производительность следует рассматривать не только как результат переработки поступающих в систему ресурсов, но и как процесс, испытывающий множество внешних воздействий. Согласно формулировке, производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции. Все, что влияет на входные и выходные величины, вызывает изменения и в продуктивности труда. Это означает, что наряду с процессом переработки необходимо рассматривать входные величины, а также любые влияющие на них факторы внешней среды. Такая связь между названными элементами может быть выражена системной моделью, предоставленной на рис. 17.1.

У більшості розвинених країн під продуктивністю розуміється відношення результатів виробництва до витрат виробничих чинників. Результат виробництва включає всі вироблені за даний період товари і послуги в грошовому виразі, а витрати виробничих чинників є витратами на живу працю (заробітна платня зі всіма нарахуваннями і вартістю натуроплати), поточні матеріальні витрати (сировина, матеріал, комплектуючі вироби, послуги) і капітал (амортизація основних фондів). Іншими словами, зіставляються результати виробництва з витратами живої і упредметненої праці.

Звідси витікає (і це ілюструє системна модель), що на продуктивність впливають численні чинники, діючі як в зовнішньому середовищі, так і в процесі перетворень в системі. Як вважають фахівці, зважаючи на взаємний вплив чинників один на одного, не існує абсолютно ясних, однозначно чітких шляхів до підвищення продуктивності, які б повністю вичерпували всі можливості. Щоб зробити процес управління продуктивністю максимально ефективним, необхідно використовувати комплексний підхід до аналізу і врахуванню всіх чинників в їх взаємному впливі один на одного і на потенціал продуктивності організації. Глибина аналізу і ступінь врахування найважливіших чинників визначають вибір напрямів в діяльності по підвищенню продуктивності.

 

Рис. 17.1. Системна модель суспільної продуктивності

У діючій практиці пріоритети в управлінні продуктивністю встановлюються відповідно до цілей, намічених керівництвом організації. Тривалий час в багатьох розвинених країнах домінували цілі кількісного характеру, які передбачають зростання продуктивності за рахунок збільшення показників обсягу виробленої продукції. Це привело до недооцінки шляхів підвищення продуктивності, заснованих на використанні концепцій якості. Знадобилася ілюстрація економікою Японії вражаючого успіху в нарощуванні темпів зростання продуктивності, що базується на концепції якості, щоб міжнародне суспільство оцінило достоїнства такого підходу до управління продуктивністю.

Концепція якості як одного з найважливіших чинників загальної продуктивності переконливо свідчить на користь комплексного, системного підходу. Висока якість безпосередньо знижує витрати за рахунок збільшення частки продукції, яку можна продати, зменшення випадків повернення виробів покупцями через наявні дефекти, а також за рахунок скорочення обсягу гарантійного ремонту. В результаті організація одержує більше грошей, які вона може витратити на заходи щодо підвищення конкурентоспроможності. Висока якість нових продуктів дає збільшення обсягу продажів, допомагає зрозуміти переваги масштабності виробництва, що дозволяє збільшити частку прибутку в доходах.

Якість має як внутрішній, так і зовнішній компонент. Внутрішні компоненти якості є характеристиками, внутрішньо властивими випущеному продукту. Для товарів це – термін служби, відсутність дефектів, технічні параметри, рівень виконання, дизайн. До характеристик якості послуг відносяться надійність, високі стандарти і швидкість обслуговування, доступність, низька ціна. Такий аспект якості керівники розуміють добре. Проте багато хто з них не помічають або недооцінюють значення зовнішнього аспекту якості.

Як і все, що пов'язане з організацією, якість залежить від чинників, що знаходяться поза організацією. Велике значення мають не технічні дані продукту, а то, в якому ступені продукт відповідає потребам споживачів. Їх цікавить не ступінь досконалості, а цінність товару. Цінність виражається функцією відповідних експлуатаційних характеристик і ціни. Саме цінність визначає якість товару для споживача. Тому, жертвуючи якістю, можна легко збільшити обсяг виробництва, але це рідко приводить до збільшення цінності продукції.

Цінність стосовно якості є поняттям відносним. Споживач порівнює продукцію компанії з продукцією її конкурентів, з іншими товарами, що задовольняють такі ж потреби, або з продукцією цієї ж компанії у минулому. Споживачі зовсім не об'єктивні у визначенні цінності, бо тут важливу роль виконує і характер особового сприйняття, на який впливають такі нематеріальні чинники, як імідж фірми, її репутація в суспільстві. Сприймана якість може фактично підвищити об'єктивну цінність товару.

З концепцією сприйняття цінності пов'язане і питання кількості дефектів. Загалом, виробник завжди прагне до забезпечення «прийнятного» рівня дефектів, розумно низького процентного показника дефектності відносно загального обсягу виробленої продукції. Але для покупця існує тільки один прийнятний рівень – повна відсутність дефектів. Тому навіть невеликий відсоток дефектів може перетворитися на небезпечно наростаючу негативну репутацію. Те, що найбільш процвітаючі японські компанії давно проводять політику повної відсутності дефектів, звичайно ж, зіграло роль в створенні високого образу якості, якою зараз користується продукція автомобільної і електронної промисловості Японії.

Крім концепції якості, необхідність комплексного підходу до вирішення проблем управління продуктивністю диктується і ще цілим рядом обставин. Як виявляється з системної моделі продуктивності, цикл «вхід-вихід» може характеризуватися як позитивними, так і негативними моментами. На виході процесу виробництва або переробки (виході системи) позитивними результатами вважаються якість товарів або послуг, прибуток, зайнятість населення. До можливих негативних аспектів відносяться дефекти, втрати, безробіття, які можуть мати позитивне значення для організації, але негативне – для суспільства. Майже всі управлінські рішення, навіть ті, які в цілому носять позитивний характер, мають певні негативні наслідки. Наприклад, підвищення продуктивності в конкретній організації може вести до скорочення робочих місць в ній або в суміжних галузях. При порівняльній оцінці продуктивності керівники повинні віднімати прямі витрати, пов'язані з негативними результатами, щоб знайти істинну продуктивність.

Одним з найважливіших аспектів на вході системної моделі (див. рис. 17.1) є зв'язок між споживаними ресурсами і продукцією, що випускається. Продукція однієї фірми йде в зовнішнє середовище і може стати споживаним ресурсом для інших організацій. Оскільки організації взаємозалежні, низька продуктивність виробництва якого-небудь основного економічного продукту викликає зниження продуктивності відразу в багатьох галузях. Чим прямішими є такі зв'язки в зовнішньому середовищі, тим більш безпосередньо це впливає на продуктивність. Низька якість матеріалів або комплектуючих виробів безпосереднім чином впливає на продуктивність організації, що закупила їх. Втрати замість прибутку означають, що навіть процвітаюча організація матиме менше засобів для капіталовкладень в розвиток продуктивності.

Висока вартість енергетичних ресурсів (нафти, газу) негативно впливає на продуктивність підприємств, що застосовують ці ресурси для виробництва товарів. У таких умовах більшість діючих підприємств прагне перевести своє виробництво на використання недорогих видів викопного палива. Вартість переходу виробництва на енергозберігаючу технологію важким тягарем лягає на бюджет підприємства, ускладнюючи вирішення проблем продуктивності.

Циклічне функціонування економіки, пов'язане з її нестабільністю, економічні підйоми і спади активізують інфляційні процеси, знижують зайнятість ресурсів, деформують економічний потенціал підприємств, обмежуючи можливості для зростання продуктивності. Аналогічну дію надає і неефективна податкова політика.

Кваліфіковані фахівці розуміють, що основним результатом збільшення податків на підприємництво є зовсім не зниження доходів підприємств. Податки є просто витратами, які майже завжди перекладаються на споживача у вигляді вищих цін. Оскільки підприємство не одержує збільшений дохід в свої руки і не може представити податкові витрати як витрати свого виробництва, включивши їх в собівартість товару, зростання цін звичайно веде до зменшення обсягу грошей, призначених для капіталовкладень. До того ж ціновий підйом провокує інфляцію, що спричиняє за собою зростання процентних ставок, зниження обсягів кредитування і інвестування, бо мало хто під високий відсоток братиме кредити для інвестицій в розширення виробництва. Відсутність інвестицій неминуче відобразиться негативно на темпах продуктивності.

Однією з причин уповільнення темпів зростання продуктивності фахівці вважають швидке зростання значення сфери послуг. У сфері послуг виробітку на одного працівника у вартісному виразі значно нижче, ніж у виробничому секторі через вплив менш ефективної технології виконання робіт, так що інтегральний показник продуктивності менше потенційно можливого.

Поза сумнівом, зниження продуктивності кореспондується з хвилею соціальних потрясінь. Ряд існуючих соціальних установок, цінностей і моментів соціального життя мають негативну дію на продуктивність праці. Алкоголізм і наркоманія, як на роботі, так і за її межами, стали такими звичними, що більшість крупних компаній організувала програми допомоги для своїх працівників. Значні втрати матеріально-технічних запасів від крадіжок і розкрадань. Політичні протести, відчуття приреченості, гнів часто знаходять вихід в діях проти організацій: псування продукції, розбиті вікна, поламане устаткування. Все це свідчить про негативні тенденції в змінах якості трудових ресурсів як головного виробничого чинника продуктивності.

Разом з трудовими ресурсами найважливішим чинником продуктивної праці є капітал. У зв'язку з інфляцією, податковою політикою, дією соціальних чинників в багатьох країнах темпи зростання накопичення капіталу за останні роки стійко знижувалися. Це означає значне скорочення обсягу стабільного довгострокового капіталу, який могли б використовувати банки для позик, а корпорації – для капіталовкладень. При менших обсягах доступного капіталу ціна грошей росте, що утрудняє і здорожує капіталовкладення в розвиток виробництва.

В цілому, комплексний підхід до проблем продуктивності припускає систематизацію зовнішніх і внутрішніх чинників, які впливають на діяльність організації, оцінку ступеня їх впливу в різних варіантах поєднання, використання їх позитивної дії і максимально можливого виключення або нівеляції негативних наслідків.

Планування і організація – найважливіші функції управління продуктивністю праці

Управління продуктивністю починається з проектування процесів планування і організації. Тільки потім, у міру зосередження зусиль на виконанні цих функцій, керівництво фірми звертає увагу проблеми мотивації, контролю і регулювання.

Функція планування припускає формування рішення про те, якими повинні бути цілі організації і що потрібно зробити для досягнення цих цілей. За своєю суттю планування дозволяє оцінити:

ü рівень продуктивності праці і перспективи його зростання;

ü можливість постановки і досягнення цілей у сфері підвищення продуктивності, їх характер і кількісну вимірність;

ü основні альтернативні варіанти дій по досягненню поставлених цілей з подальшим вибором до реалізації найефективніших.

За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрями зусиль і прийняття рішень, які забезпечать єдність цілей для всіх членів організації. Один з найважливіших уроків японського успіху полягає у тому, що неможливо добитися стійкої продуктивності праці при спонтанній, імпульсній реакції на будь-які виникаючі проблеми. Не маючи конкретних цілей щодо продуктивності, неможливо визначити, чи є досягнута продуктивність високою або низькою. Цілі служать орієнтирами при рішенні питання про те, яка робота підвищує загальну продуктивність, а яка заважає її зростанню. Це допомагає членам організації координувати свої зусилля, що саме по собі є умовою забезпечення продуктивності компанії.

Цілі, що розробляються, повинні бути чітко позначені і адресовані конкретним виконавцям, відповідати кількісній формі вимірювання і можливостям їх досягнення, задовольняти задумам організації як по термінах виконання (короткострокові, перспективні), так і по своєчасності постановки, результативності, надійності позитивної дії на ефективність функціонування компанії. Особливі вимоги пред'являються до характеру і змісту цілей, закріплюваних за підрозділами організацій.

Кожен структурний елемент організації в процесі своєї діяльності виконує визначені, властиві тільки йому задачі і, тим самим, вносить свій внесок в реалізацію загальної мети компанії. Проте в цій своїй діяльності структурні підрозділи тісно зв'язані між собою, їх результати взаємообумовлені і пов'язані з функціонуванням попередніх або суміжних ланок в операційному ланцюжку. Тому цілі підрозділів організації, як єдиної гармонійної цілісності, повинні бути хоча і диференційованими по ознаках горизонтальної або вертикальної спеціалізації, але взаємозв'язаними, взаємо-визначеними і детерміновано орієнтованими на досягнення загальної мети компанії.

Деталізація встановлених цілей як в глибину (по конкретному змісту), так і по широті обхвату підрозділів, що притягуються для реалізації цілей, вимагає виявлення, обґрунтування і чіткого формулювання задач, вирішення яких необхідне для досягнення цілей. Задача є наказаною роботою або серією робіт, яка повинна бути виконана наперед встановленим способом в наперед встановлені терміни у порядку досягнення бажаних цільових результатів. Якщо цілі підрозділів розробляються вищестоящими ієрархічними структурами (процес визначення цілей йде зверху вниз), то задачі формулюються самими робітниками (підрозділами) у виконання поставлених керівництвом цілей і затверджених контрольних орієнтирів (контрольних цифр).

Задачі, у свою чергу, деталізують у формі конкретних робочих завдань і закріплюють за конкретними виконавцями на основі спеціалізованого розподілу праці з урахуванням професіонально-кваліфікованого рівня і досвіду роботи. Завдання формулюються знеособленими і закріплюються не за працівником, а за посадою, яку він займає.

Розподіл праці здійснюється по горизонталі і по вертикалі. Горизонтальний розподіл праці по спеціалізованих лініях припускає групування однорідних робіт по вузьких ознаках і закріплення їх виконання за вузькими фахівцями. Наприклад, токарні роботи, фрезерні роботи, бухгалтерська діяльність, нормування праці, ремонт і обслуговування устаткування, конструкторські, технологічні роботи і т.п. Таке розділення носить назву функціонального розподілу праці.

Розділення робіт і ступеня відповідальності між керівниками різних ієрархічних рівнів є вертикальним розподілом праці, головною ознакою якого можна вважати відділення роботи по координації і регулюванню від безпосереднього виконання завдань. Навмисний вертикальний розподіл праці в організації дає в результаті ієрархію управлінських рівнів. Центральною характеристикою цієї ієрархії є формальна підлеглість осіб на кожному рівні. Особа, що знаходиться на вищому ступені управління, може мати в своєму підпорядкуванні декілька керівників середньої ланки, які представляють різні функціональні області. Ці керівники середньої ланки можуть, в свою чергу, мати декілька підлеглих з числа лінійних керівників. Наприклад, керівник виробництва може мати в своєму підпорядкуванні до 10 начальників, включаючи керівників змін і різних функціональних зон. Ієрархія пронизує всю організацію, спускаючись на рівень не управлінського персоналу.

Для виконання завдань в планах передбачається потрібний обсяг потрібних ресурсів, який формується шляхом проведення відповідних кошторисних розрахунків. Закріплення завдань за виконавцями (посадами) здійснюється методом делегування, яке є передачею задач і повноважень особі (посади), що приймає на себе відповідальність за їх виконання. Під відповідальністю в даному випадку розуміється зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їх задовільне вирішення. А повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних задач.

Вертикальний і горизонтальний розподіл праці породжують два типи повноважень: лінійні і апаратні (штабні). Лінійні – це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі – до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для орієнтування діяльності своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати рішення і діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або традиціями.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархії називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Скалярний ланцюг – це послідовність проходження управлінського рішення через всі ієрархічні рівні зверху вниз до конкретного виконавця не управлінського рівня. Ланцюг команд, створений у процесі делегування повноважень, є характерною особливістю всіх формальних організацій.

У складі апаратних повноважень найбільш дієві і значущі повноваження – функціональні. Функціональні повноваження реалізуються в процесі дії функціонального фахівця (технолога, конструктора, бухгалтера, нормувальника і т.д.) у області його компетенції на прийняття управлінського рішення розпорядливого характеру. Такий фахівець може як запропонувати, так і заборонити якісь дії, що потрапляють в сферу його функціонального впливу. Лінійний керівник формує свої управлінські рішення на основі рекомендацій і вимог (якщо в цьому є необхідність) функціонального фахівця.

Делегування як лінійних, так і функціональних повноважень закладається в план, реалізується в конкретних робочих завданнях і повинне забезпечити системне і комплексне досягнення поставленої мети. Так, якщо керівництвом компанії поставлена мета збільшити продуктивність праці в цілому на 15 % по організації, то необхідно, перш за все, виявити круг підрозділів, які слід привернути до рішення цієї загальної задачі, встановити для кожного з них напрям і цільові орієнтири дій, визначити обсяг повноважень, характер і ступінь відповідальності за своєчасне виконання закріплених завдань.

Одні підрозділи, наприклад, повинні забезпечити рішення загальної задачі організації своєчасною поставкою матеріальних, паливно-енергетичних або капітальних ресурсів; другі – науково-технічною інформацією; треті – відповідними видами засобів оснащення трудового процесу; четверті – прогресивними технологічними розробками; п'яті – належною професіонально-кваліфікаційною підготовкою і перепідготовкою трудових ресурсів; шості – поліпшенням організації процесу праці, переглядом змісту, послідовності, черговості, нормативної тривалості виконуваних операцій; сьомі – вдосконаленням розділення і спеціалізації праці, і так далі по всьому комплексу робочих завдань, що передбачаються планом підвищення продуктивності.

Формування змісту таких завдань і охоплюваних ними робіт будується на основі обов'язкового урахування поведінкових принципів і принципів економічної ефективності. Робота повинна відповідати здібностям працівника і можливостям устаткування, її вартість не повинна бути надмірно високою, а зміст повинен співпадати з психологічними очікуваннями працівників. Аспекти економічної ефективності не повинні суперечити поведінковим аспектам. Оскільки в даному прикладі в найзагальніших рисах йдеться про соціально-технологічну систему, фундаментом проектованих робіт, що закладаються в план підвищення продуктивності, є наступні положення. Робота повинна:

· вимагати відомої напруги і містити елементи різноманітності;

· створювати працівнику можливість навчатися і продовжувати свою освіту;

· забезпечувати відповідний рівень визнання при її якісному виконанні;

· гарантувати певний ступінь соціальної підтримки;

· забезпечувати реалізацію відповідної залежності між результатами праці і соціальним положенням особи;

· створювати передумови для ув'язки характеру трудової діяльності з бажаним майбутнім працівника.

Важливим і найбільш дієвим чинником підвищення продуктивності є розділення (як горизонтальне, так і вертикальне) і спеціалізація праці. В процесі розробки планів зростання продуктивності праці і, тим більше, в ході організації їх виконання, зважаючи на суперечність цього чинника (він володіє і достоїнствами і недоліками), він повинен оцінюватися як з економічних, так і з соціальних позицій.

Переваги розділення і спеціалізації праці полягають у тому, що вони дозволяють скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного уміння на кожному спеціалізованому робочому місці або якість управлінського рішення на спеціалізованій посаді, збільшить можливості використання спеціалізованого устаткування, а також відділити від виробничих завдань ті, які не вимагають кваліфікованої праці і можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які одержують меншу заробітну платню. До недоліків спеціалізації можна віднести зменшення задоволеності працівників, наростання стомленості від монотонності праці, зростання кількості прогулів. Дуже вузька спеціалізація, хоча забезпечує високе зростання продуктивності, обідняє змістовність праці керівника, фахівця, виконавця, перетворює живий процес виконання операцій в набір бездумних, автоматичних дій, подібних діям механізмів або роботів, що викликає незадоволеність працівника якістю процесу праці, помітно знижуючи його продуктивність. Тому, якщо зусилля організації не націлені на передачу виконання робочих операцій відповідним механізмам або робото-технічним пристроям, гранично вузька спеціалізація праці може привести до негативних наслідків для компанії, деформуючи трудову поведінку працівників, знижуючи їх трудову активність.

В зв'язку з цим важливою обставиною в управлінні реалізацією плану зростання продуктивності праці є активізація трудової поведінки персоналу компанії. Трудова поведінка – це сукупність дій і вчинків працівника в ході трудової діяльності. Зі всіх форм трудової поведінки найбільшу значущість для продуктивності праці представляють функціональна і економічна поведінка.

Функціональна поведінка – це конкретна форма реалізації професійної діяльності, визначувана технологією робочого місця і змістом виконуваної функції. Функціональна поведінка властиво будь-якому трудовому процесу незалежно від ступеня складнощі і спеціалізації. Відмінності полягають тільки в переважанні фізичних або розумових навантажень.

Економічна поведінка припускає орієнтацію на результат, на кількість і якість витрачених людських ресурсів. Застосовуючи свої професійні здібності в процесі виробництва, людина постійно орієнтується на оптимальний баланс між витратами і їх компенсацією. Інакше, якщо не буде компенсації (товарно-грошової, натуральної, економічної, соціальної), то почнеться падіння інтересу до такого роду діяльності. Економічна поведінка характеризується поняттям ефективності. Стосовно виробничої і трудової діяльності, ефективність визначається як співвідношення між витратами і результатом. Під економічною ефективністю праці на робочому місці звичайно розуміють продуктивність праці, витрати робочого часу, матеріалів, палива, електроенергії і т.д. Соціальний ефект, одержуваний в результаті трудової діяльності, виражається в характері відтворення працівника, в заощадженні і розвитку його фізичних і духовних сил, накопиченні знань, навиків, умінь.

На економічну поведінку робить вплив ряд чинників: технічні (використання нової техніки і технологій), організаційні (поліпшення організації праці і виробництва), соціально-економічні (умові і зміст праці, її нормування і оплата), соціально-психологічні (задоволеність працею, морально-психологічний клімат в колективі), особові (освітній і культурний рівень працівника), суспільно-політичні (солідарність найнятих робітників, діяльність профспілок, ступінь державного захисту і т.д.). Важливим чинником, що детермінує економічну поведінку працівника, є його відношення до форми власності (коли працівник виступає як повний або частковий власник засобів виробництва).

Кожен вид поведінки включає певний економічний механізм, який породжує суперечливі риси в трудовій поведінці різних груп працівників. Одним з напрямів, нейтралізуючим таку суперечність при рішенні проблем продуктивності, є належна постановка мотивації активної трудової поведінки.