ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Пример расхождения реальных и декларируемых ценностей одной из крупнейших российских компаний приводит Е.Борисова

Пример расхождения реальных и декларируемых ценностей одной из крупнейших российских компаний приводит Е.Борисова, специалист по управленческому консультированию: «Беседую с заместителем директора одной из крупных организаций. Разговор продолжается больше часа. Все это время в коридоре ожидает вызванная сотрудница (ее по ошибке вызвали на то же время, на которое была назначена встреча со мной). Начальнику и в голову не приходит перенести время встречи с ней. При этом темой моего разговора с руководителем является … организационная культура! Он говорит о том, как в их организации уважительно относятся к сотрудникам, берегут каждую минуту рабочего времени; о том, какая работа ведется над созданием именно такой организационной культуры. Покидая кабинет, смотрю на ожидающую сотрудницу и понимаю цену как начальственных деклараций, так и реальную культуру, существующую в организации».

 

3. Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. Это – видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если не известны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями.

Рис.4.2. Уровни организационной культуры фирмы

 

Процесс изучения организационной культуры осуществляется в обратном порядке: сначала в поле зрения попадают артефакты и видимая часть «подповерхностного» слоя организационной культуры, и только затем – недекларируемые нормы и ценности, а также архетипы.

Некоторые исследователи выделяют два аспекта организационной культуры:

─ объективный аспект организационной культуры– физическое окружение людей в организации: здание, дизайн офиса, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, приемные, наличие и оборудование стоянки для автомобилей и пр.

─ субъективный аспект организационной культуры – комплекс разделяемых работниками предположений, верований и ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности, включая ряд элементов символики (герои и антигерои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка и лозунгов). Она служит основой формирования стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Как мы уже отмечали, интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры, так как видит в ней инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно формируемой организационной культуры состоит в том, что она призвана обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально-приемлемым способом.

Цель сознательно сформированной организационной культуры – способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что организационная культура отвечает на два основных вызова, с которыми сталкивается организация:

· агрессивность внешней среды;

· внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

- во-первых, задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;

- во-вторых, задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Естественно, что между двумя этими задачами нет четко проведенной границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива и, наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Задачи адаптации во внешней среде можно представить следующим образом.

Структурные элементы организационной культуры	Задачи адаптации, решаемые во внешней среде
Миссия и стратегия	Определение миссии, ориентирующей на повышение конкурентоспособности организации, и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
Цели	Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
Средства	Способы достижения целей; достижение согласия по используемым методам; разработка адекватной организационной структуры и подчиненности, системы стимулирования.
Контроль	Установление критериев оценки результатов, достигнутых индивидом и группами; создание информационной системы, обеспечивающей обратную связь.
Коррекция	Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

 

Процесс адаптации во внешней среде и выживания в ней связан с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Его с полным правом можно назвать процессом постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции коллектива предприятия заключается в следующем:

во-первых, в создании эффективных деловых взаимоотношений:

─ между различными подразделениями организации как по горизонтали, так и по вертикали. Развитие горизонтальных связей весьма актуально для крупных организаций с разветвленной филиальной структурой, а развитие вертикальных – для крупных организаций, имеющих большое число уровней иерархии;

─ между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;

во-вторых, в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.

Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности, у которых имеются властные полномочия: руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

 

Структурные элементы организационной культуры	Задачи внутренней интеграции, решаемые организационной культурой
Элементы корпоративного языка и концептуальные категории	Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
Границы групп, критерии включения в группы и выхода из групп.	Установление критериев членства в организации и ее формальных и неформальных группах
Власть и социально-должностной статус	Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
Внутрикорпоративные отношения	Установление правил об уровне и характере отношений в организации между представителями разных полов, людьми разных возрастов и возрастными группами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.
Награждения и наказания	Определение желательного и нежелательного поведения
Идеология и религия	Определение корпоративных особенностей понимания фактов, не поддающихся логическому объяснению и неподвластных контролю; вера как способ снятия стресса

Итак, организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации – задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.

Большинство исследователей организационной культуры называют разное число ее функций и используют различные термины для их обозначения, хотя в принципе не слишком серьезно расходятся в определении их сущности.

В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие группы функций организационной культуры – внутренние и внешние.

Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. К числу внутренних функций мы относим охранную, интегрирующую, нормативно-регулирующую, замещающую, адаптивную, образовательно-познавательную, мотивирующую, коммуникативную, рекреативную функции и функцию управления качеством.

Вторая группа функций имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. В число внешних функций мы включаем функции формирования положительного имиджа организации, ориентации на потребителя, регулирования партнерских отношений, приспособления организации к нуждам общества, а также инновационную функцию.

Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю составляющую.