ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. При оплате труда в США сохраняются существенные различия, учитывающие продолжительность рабочего дня и рабочей недели

При оплате труда в США сохраняются существенные различия, учитывающие продолжительность рабочего дня и рабочей недели, условия сменной организации труда, территориальное размещение отдельных производств и тому подобные факторы, стимулирующие к работе в неудобное время, в отдаленных от центров проживания местах, а также к работе, считающейся малопривлекательной. Так, оплата труда управляющих составляет 173 % средней недельной заработной платы постоянных работников, а заработная плата производственных работников низкой квалификации лишь 63 %.

В практике одной из компаний, занятой в нефтяной промышленности (Rubding and Bates Petroleum Co), устанавливается, например, семь уровней выполнения работниками своих обязанностей. При этом все они оцениваются еще и по критериям А, В, С (А – степень выполнения своих обязанностей согласно установленным требованиям; В – самостоятельность, объем руководства для выполнения работы; С – наличие опыта и навыков в выполнении работы). Такой метод предполагает периодический пересмотр требований, предъявляемых к работникам по мере развития производства, сдвигов в организационной структуре. Периодичность оценки заслуг обычно равна одному году; для многих работающих она проводится чаще (один раз в полугодие, а иногда – в квартал). В последнее время наметилась тенденция использования в оценке заслуг самооценку работника и мнение коллектива.

Система оплаты труда предусматривает и такие, не зависящие от результатов производственной деятельности выплаты, как выходные пособия уволенным, оплата временной нетрудоспособности по болезни, очередных отпусков и т.п. К общему доходу, связанному с участием в общественном производстве, можно отнести и доплаты за вредные условия труда, выплаты предпринимателям и по страхованию, а также доплаты предпринимателей в сберегательные фонды работников.

 

Есть все основания констатировать, что методы материального поощрения (либо не поощрения) вытеснили из американской практики методы административно-карающих санкций.

Немецкие менеджеры практикуют три модели материального стимулирования труда и определения заработной платы, каждая из которых выражает соотношение сил наемных работников и работодателей.

Первая модель состоит в том, что размер заработной платы определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Стороны в этом отношении формально равны. В этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.

Вторая модель предусматривает коллективное определение заработной платы. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюзы для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегать к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах. Эта модель приводит в улучшению положения наемных работников.

Третья модель (основная) – заработная плата нормируется государством.

Основная модель принимается во многих странах при оплате труда государственных служащих. Оплата труда государственных служащих Германии регулируется законом «Об окладах государственных служащих». Для других работников оплата труда определяется комбинацией двух методов: рыночного и коллективного.

 

Заработная плата, по мнению немецких ученых, выполняет следующие функции:

Первая функция – управление поведением персонала, которое может быть представлено формулой: [64]

где V – поведение работника,

М – мотивация,

F – способности.

Поведение человека выражается как произведение (М) на (F). Поведение работника – это функция () двух параметров: стремления к определенному поведению (мотивация – М) и способности (F). Тот, кто желает управлять поведением работников, должен воздействовать на эти сомножители таким образом, чтобы они принимали положительное значение, не обращаясь в нуль.

Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

* человек должен быть заинтересован в ее получении;

* она связана с результатами работы и эта связь очевидна;

* работнику не мешают трудиться отрицательные факторы;

* заработная плата существенно увеличивает доход работника.

Вторая функция – затратная. Работник получает 65 % средств, которые предприниматель тратит на содержание работника. Остальные средства идут на страхование работника и подоходный налог, составляющий около 35 % общей заработной платы.

 

Главная особенность, характеризующая японские, немецкие и американские компании, состоит в том, что целью одних является обеспечение постоянного долгосрочного роста прибыли, других – существенное увеличение дохода работника при минимальных затратах работодателя, третьих – в получении прибыли за максимально короткий срок.

Говоря об отличительных особенностях японского и западного менеджмента, а также возможностях его частичного применения в России, следует заметить, что основные их элементы так или иначе уже используются российскими компаниями. Наиболее свойственным для России стал японский стиль управления, но времена меняются и многое быстро устаревает. Японский менеджмент, безусловно, оказал огромное влияние на западный и российский, но теперь японцам приходится вносить коррективы и в свою систему (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Особенности западной и японской систем управления мотивацией труда

 

Западный менеджмент	Японский менеджмент
Ориентация на результат	Ориентация на процесс
Обеспечение стандартов	Улучшение стандартов
Нововведения	Адаптация и усовершенствование
Ориентация на технологии	Ориентация на людей
Внимание только крупным преобразованиям	Внимание к деталям
Базируется на поиске новых технологий	Базируется на существующих технологиях
Менеджер – узкий специалист	Менеджер – специалист широкого профиля
Четкое разделение между занятыми проектированием продукта и занятыми на производственной линии	Тесные взаимоотношения между занятыми созданием и проектированием продукта и занятыми на производственной линии
Закрытость информации	Открытость информации для членов компании
Индивидуализм	Коллективизм
Принятие решений сверху вниз, быстро, индивидуально	Принятие решений снизу вверх, неторопливо, согласованно
Решительное, радикальное осуществление изменений	Постепенное осуществление изменений, через отдельные исправления и улучшения
Формальные контакты между персоналом и менеджером	Неформальные контакты между персоналом и менеджером

 

России могут подойти для использования элементы «нового веяния» как японского, так и западного менеджмента в сопоставимых условиях. Важной особенностью российского труженика является альтруизм.

 

8.5. Схема стимулирования труда

В настоящее время в результате смены нашим государством формы собственности, приведшей к смене приоритетов общественных потребностей на личные, требуется четкое определение системы трудовой мотивации для того, чтобы иметь возможность их использования в экономической жизни.

Ниже приводится система стимулирования труда работников, которая может быть использована на практике.

Материальные стимулы:

1. Повышение должностного оклада:

· за увеличение объема;

· за рост квалификации;

· за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

· за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

· за внедрение новых разработок и новой техники:

· за изготовление продукции на экспорт;

· за повышение качества продукции;

· по итогам работы за год;

· за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы:

1) корпоративные;

2) муниципального, городского, регионального значения;

3) республиканского значения;

4) государственного значения;

5) межгосударственного значения;

6) международные моральные стимулы.

Стимулы социальной карьеры:

1) стремление быть признанным в своем коллективе;

2) повышение своих знанийпосле окончания учебного заведения

3) долгосрочное обеспечение денежного дохода;

4) расширение области полномочийв принятии решений;.

5) полная реализация творческого потенциала;

6) неуклонное продвижение по службе;

7) избраниев руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые);

8) избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху);

9) участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий;

10)избрание руководителей предприятия в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1) стимулирование за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений;

2) разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия;

3) за участие в создании акционерного капитала;

4) разовые выплаты из сберегательных мотивационных фондов;

5) льготная продажа акций и облигаций своим работникам;

6) разовые выплаты по итогам года;

7) выплата дивидендов по акциям.

Социально-натуральные стимулы:

1) выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием;

2) покупка для работников продукции широкого спроса (машины, телевизоры и другая бытовая техника);

3) строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.п.;

4) льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания;

5) выделение льготных кредитов;

6) предоставление отсрочки платежей на определенный период.

Социальные стимулы:

1) бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

2) бесплатное питание на работе;

3) бесплатное медицинское обслуживание;

4) кредитование бесплатного получения образования;

5) оплата транспортных расходов;

6) бесплатное пользование спортивными сооружениями;

7) досрочный выход на пенсию за счет предприятия;

8) повышение квалификации за счет предприятия;

9) материальные гарантии по безработице;

10)покупка для работников жилья;

11)снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья;

12)скидка на покупку товаров;

13)выделение беспроцентных кредитов.