Доминантная культура, субкультуры и контркультуры

Мелкие фирмы часто обладают единой доминантной культурой с целым набором общих ценностей и убеждений. В более крупных организациях суще­ствует несколько субкультур, а также одна или несколько контркультур. Суб­культуры — это группы индивидов, обладающих уникальным набором ценностей и философией, не вступающими в противоречие с доминантными ценностями и философией организации. Любопытно, что сильные субкультуры организаций нередко обнаруживаются в специализированных группах с высоким уровнем ис­полнения, командах и проектных группах. Культура формируется для того, что­бы объединить людей, интенсивно работающих над решением общей задачи. На­пример, на заводе Boeing Renton существует сильная субкультура инженеров, занимающихся вопросами нагрузки и связи. Эти высокоспециализированные группы должны решать сложные технические проблемы, гарантирующие безо­пасность полетов «боингов». Несмотря на свои различия, этим группам инжене­ров присущи доминантные ценности Boeing Renton.

Напротив, контркультуры обладают набором ценностей и философией, отвер­гающими окружающую культуру. Когда С. Джобс пришел в корпорацию Арр1е в качестве временно исполняющего обязанности генерального директора, он быст­ро сформировал в фирме контркультуру. Спустя 18 месяцев здесь возникли мно­гочисленные конфликты, поскольку последователи его предшественника сражались за то, чтобы сохранить свои места. Выиграл С. Джобс, и выиграла корпора­ция Арр1е. Контркультура стала доминантной.

Контркультура внутри организации может возникать в результате слияний и поглощения фирм. Рабочие и менеджеры поглощенной фирмы могут исповедовать ценности и убеждения, серьезно отличающиеся от таковых поглотившей фирмы. Это явление известно под названием «столкновения корпоративных культур».

Импортированные субкультуры. Любая крупная организация импортирует потенциально важные субкультурные группировки, когда принимает на работу новых сотрудников. Так, в Северной Америке субкультуры и контркультуры мо­гут возникать на основе этнического, расового, полового сходства, а также на базе принадлежности к одному и тому же поколению и происхождения из одной и той же местности. В японских организациях субкультура часто формируется на базе окончания одного и того же университета, половой принадлежности или проис­хождения из одной географической местности. В европейских фирмах большое значение в развитии субкультуры играет этническая и половая принадлежность, а также общий язык. В случае менее развитых наций основой для формирования субкультур и контркультур, пользующихся популярностью в обществе, зачастую служат язык, уровень образования, религия и социальное положение семьи. По мере того как все больше фирм становится глобальными и для расширения своей деятельности прибегает к слияниям и поглощению, им приходится решать все проблемы, связанные с импортом субкультур и столкновением корпоративных культур. Например, когда Daimler Benz заявила о своем слиянии с Chrysler Corporation, оно планировалось как слияние равных партнеров. У новой фирмы дол­жен был оказаться всемирный размах деятельности. Однако как только менедже­ры и работники Chrysler осознали, что администраторы Dimler-Benz будут контролировать новую фирму и подстраивать ее работу под немецкого партнера, возникло столкновение корпоративных культур.

Сложность с импортом групп из внешнего мира обусловлена тем, насколько эти группы уместны в данной конкретной организации. Одно из крайних проявлений заключается в том, что руководители высшего звена фирмы просто принимают эти различия и работают в рамках более крупной культуры.

Такой подход влечет за собой три типа трудностей. Во-первых, подчиненные группы, будучи представите­лями одной религии или этнической группы, склонны формировать контркульту­ру и усердно работать над повышением собственного статуса, а не процветанием всей фирмы в целом. Во-вторых, фирма может столкнуться с тем, что ей очень сложно справляться с широкомасштабными культурными изменениями. Напри­мер, за последние 20 лет в Соединенных Штатах произошли коренные изменения в отношении к женщинам, представителям этнических меньшинств и инвалидам. Фирмы, придерживающиеся старых обычаев и предрассудков, сильнее страдают от ухода ценных сотрудников и возрастающих проблем коммуникаций, ведущих к конфликтам персонала, чем их более прогрессивные конкуренты. В-третьих, фир­мы, принимающие естественное деление культуры, могут испытывать серьезные затруднения при развитии международной деятельности. Так, многим японским фирмам очень трудно адаптироваться к равноправию женщин при ведении дело­вых операций в США.